繼2009年成功推出“BMW 5系領(lǐng)?動未來 2009《世界經(jīng)理人》商界先鋒論 壇”之后，華晨寶馬與《世界經(jīng)理人》雜志及環(huán)球資源再度合作，于5月27日在杭州凱賓斯基酒店正式啟動2010年“BMW 5系《世界經(jīng)理人》商界先鋒論壇”。

　　此系列論壇將于5月至9月間在杭州、東莞、中山、廈門、泉州、佛山、廣州、重慶、西安、成都、濟(jì)南、沈陽及北京等全國13個城市舉行，預(yù)計將吸引全國數(shù)千家進(jìn)出口企業(yè)的商界精英出席。

　　至發(fā)稿日，系列論壇已成功舉辦了9場。經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政府官員、外貿(mào)企業(yè)家匯集一堂，就“中國制造的全球競爭力”這一主題展開深入討論，共同為中小企業(yè)、制造及出口貿(mào)易型企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，助力商界先鋒把握經(jīng)濟(jì)回暖帶來的新機(jī)遇。

　　各種觀點(diǎn)及思想的碰撞，都有助于中國制造在后危機(jī)時代找到方向。本文節(jié)選環(huán)球資源對出口形勢的預(yù)測以及優(yōu)秀供應(yīng)商的成功經(jīng)驗，與讀者分享。

　　迎接春天的挑戰(zhàn)

　　“春天明顯到來了！”在對海外買家及國內(nèi)出口企業(yè)進(jìn)行了多次調(diào)查的基礎(chǔ)上，環(huán)球資源首席運(yùn)營官兼《世界經(jīng)理人》雜志出版人裴克為，在首場杭州論壇上為大家?guī)砹诉@個喜訊。

　　能佐證這一說法的是，在環(huán)球資源所進(jìn)行的調(diào)查中，72%的出口商認(rèn)為其業(yè)務(wù)已經(jīng)有了明顯復(fù)蘇，而對2010年出口銷售額預(yù)測充滿信心的則達(dá)到83%。

　　買家需求的變化 “好的消息是買家回來了，不太好的消息是買家的需求有變化。”裴克為將海外買家需求的變化總結(jié)為以下三點(diǎn)：

　　第一，傳統(tǒng)市場的買家要求變得更靈活。不像以前那么大膽地下大額訂單，而是分成很多筆小的訂單，或者付款條件要求更高。

　　第二，經(jīng)過經(jīng)濟(jì)危機(jī)的寒冬，歐美消費(fèi)者的生活方式發(fā)生了改變，環(huán)保、安全、有實(shí)用價值的產(chǎn)品才會吸引他們，因此有些買家在社會責(zé)任及環(huán)保方面對供應(yīng)商的要求更高。

　　第三，有一些買家在整合自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，重新考慮尋找最理想的供應(yīng)商，并與之形成一種長期的合作關(guān)系。來自新興市場比如金磚四國、拉美、東歐等地的買家也在非常主動地尋找國內(nèi)的合作伙伴。

　　在去年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，很多出口商意識到，市場的單一化會帶來極大的風(fēng)險。盡管向傳統(tǒng)歐美市場的出口額占到國內(nèi)總出口額的85%，但在繼續(xù)保持這一優(yōu)勢的同時，也應(yīng)該放眼新興市場，將出口市場多元化。

　　品牌形象設(shè)計環(huán)球資源通過對新興市場買家的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們的需求與歐美市場買家需求有所不同。在考核中國供應(yīng)商時，他們最關(guān)注的因素依次是：價格、質(zhì)量、溝通能力（不單是語言方面的溝通，還包括對買家行為習(xí)慣的了解）、供貨周期（新興市場在物流方面不像美國那么簡單，可能在時間管理上會出現(xiàn)一些問題）、創(chuàng)意設(shè)計、信用狀況。而歐美市場的買家最關(guān)注的因素是質(zhì)量，其實(shí)是信譽(yù)，再次才是價格。

　　要在傳統(tǒng)市場及新興市場雙線作戰(zhàn)，國內(nèi)供應(yīng)商需要考慮怎樣去平衡不同的市場，怎樣把自己的市場策略定得精明一點(diǎn)，做到既能吸引新興市場的客戶，又能服務(wù)于傳統(tǒng)市場的客戶。

　　如何選擇買家 供應(yīng)商不僅要主動選擇目標(biāo)市場，還要選擇主要的理想買家。要考核其背景、規(guī)模。比如在美國市場，排名在前三千的大進(jìn)口商所占的進(jìn)口份額約是67%，排名在前六萬的進(jìn)口商所占的進(jìn)口額是75%。可見幾個大的進(jìn)口商、零售商會掌握大部分市場，國內(nèi)供應(yīng)商應(yīng)該盡量與大規(guī)模的買家合作。如果選錯對象，將產(chǎn)品或服務(wù)提供給一個很小的或是沒有影響力的買家，就會浪費(fèi)很多精力。

　　選好了買家之后也要掌握其采購流程。通常第一步買家會明確企業(yè)自身的采購需求，包括對產(chǎn)品、規(guī)格及其賣點(diǎn)的具體要求；第二步會搜索信息，了解這一類產(chǎn)品的采購地；第三步是發(fā)出查詢，確定某一些供應(yīng)商是否符合要求，并對其進(jìn)行進(jìn)一步了解；第四步他們會對比不同的供應(yīng)商，篩選要合作的公司。經(jīng)過這四個步驟之后，交易才會真正開始。不同的步驟買家會考慮不同的問題，這就要求供應(yīng)商適當(dāng)?shù)靥峁┙鉀Q這些問題的方案。

　　成功的出口策略 環(huán)球資源所接觸的出口企業(yè)，其企業(yè)策略可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

　　第一，先弄明白市場多元化的重要性，然后制定一個很具體的市場開發(fā)計劃，比如說針對巴西市場，要有什么樣的產(chǎn)品去推銷。

　　第二，通過不同的營銷手段來鎖定目標(biāo)買家。多渠道或者豐富的營銷和推廣才能夠讓買家留意、了解企業(yè)。

　　第三、提升產(chǎn)品和服務(wù)。今天中國已不再是世界上最便宜的生產(chǎn)基地，企業(yè)要找到價格以外的因素，比如說質(zhì)量、服務(wù)、設(shè)計、研發(fā)能力等。賣價格很簡單，但是賣高質(zhì)量、有創(chuàng)意的產(chǎn)品收入才能更多一些。

　　嘉賓問答

　　香港清華同方：差異化是最大的競爭力

　　公司簡介：香港清華同方股份有限公司是清華同方的海外子公司，主要承擔(dān)清華同方系列消費(fèi)電子產(chǎn)品、特別是數(shù)字電視產(chǎn)品的海外業(yè)務(wù)。 嘉賓：香港清華同方海外事業(yè)部總經(jīng)理肖衛(wèi)榮

　　提供增值服務(wù)

　　香港清華同方在2005年就成立了，在這些年跟海外市場打交道的過程中，您覺得中國制造在海外市場上的主要競爭力是什么？

　　肖衛(wèi)榮：第一，中國現(xiàn)在有比較強(qiáng)的制造能力，這帶來了成本優(yōu)勢，我覺得這仍然是中國制造的競爭力之一。

　　第二，整個行業(yè)供應(yīng)鏈的整合能力。全世界大部分行業(yè)目前的原材料供應(yīng)鏈都放在中國。比如說我們公司處于的消費(fèi)電子行業(yè)所有的原材料，基本上都是中國南方地區(qū)供應(yīng)的，我覺得供應(yīng)鏈整合的能力是中國消費(fèi)電子企業(yè)一個很大的優(yōu)勢。

　　具體到香港清華同方來說，它的主要競爭力也是這兩點(diǎn)嗎？

　　肖：我們公司成立的時間并不是很長，定位跟這個有一點(diǎn)差異。我覺得我們第一個優(yōu)勢就是海外營銷的能力；第二個優(yōu)勢是售后服務(wù)的能力。

　　中國大部分企業(yè)在做好制造的同時，忽略了在海杭州宣傳冊印刷外當(dāng)?shù)氐恼夏芰Α６覀兊膽?zhàn)略重點(diǎn)是提升海外的品牌跟營銷能力，我們在澳大利亞、德國、愛爾蘭、英國都建立了分公司，基本上是中國的團(tuán)隊加上當(dāng)?shù)氐囊粋€團(tuán)隊去做海外的品牌和營銷。中國大部分企業(yè)做的是代工或者是投資做品牌，不做售后服務(wù)。但我們不一樣，我們收購了一家德國的公司，這是家有15年經(jīng)驗的售后服務(wù)公司，大概有70個人，專門為我們的產(chǎn)品提供售后服務(wù)。

　　國內(nèi)很多企業(yè)沒有提供這種售后服務(wù)，一方面是他做不到，另一方面可能是考慮到成本的問題。現(xiàn)在香港同方把這一塊也加進(jìn)去，會不會使自己成本增加，因而就喪失了價格優(yōu)勢？

　　肖：其實(shí)不會，因為我們的產(chǎn)品有一個基本的預(yù)估。我們根據(jù)行業(yè)目前售后服務(wù)的價格成本，來估算一個合理的價格。最重要的是對公司產(chǎn)品的品質(zhì)有沒有信心，如果有信心的話，你應(yīng)該能夠相對估算，投入的售后服務(wù)成本是多少，如果這個費(fèi)用能夠賣出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話，基本上你也在向你的客戶收取這部分費(fèi)用，我們運(yùn)行三年來基本上還是比較不錯的。

　　中國制造的方向是中國創(chuàng)造

　　香港同方目前有OEM、ODM，也有自主品牌，您覺得哪一種會是未來的發(fā)展方向？

　　肖：我們的選擇一定是做中國創(chuàng)造，你沒有創(chuàng)造永遠(yuǎn)是在加工業(yè)的低端徘徊。我覺得中國創(chuàng)造這個方向一定是對的，任何做產(chǎn)品的企業(yè)現(xiàn)在一定要有一個品牌，一定要有核心科技。中國現(xiàn)在缺的就是這個，你沒有品牌，或者說現(xiàn)在很多企業(yè)在中國有的品牌到海外去就行不通。

　　我們看到現(xiàn)在中國有幾個企業(yè)相對做得不錯，像聯(lián)想和華為，是因為它有自己的核心科技，所以才會有市場，最后能夠走得比較順利。中國未來真正要在整個市場占有比較好的位置，一定要把研發(fā)做起來，我覺得這是一個很長的路，但是必須要去耕耘。

　　對于清華同方來說,在國外推廣自主品牌的難度大不大？

　　肖：難度應(yīng)該說非常大。中國現(xiàn)在就是因為沒有品牌，沒有品牌就沒有渠道，但是我們找到了“武器”與發(fā)展之路。我們現(xiàn)在在澳大利亞、愛爾蘭、英國都有自己的品牌。 我們希望在銷售渠道上做創(chuàng)新，所以我們在產(chǎn)品定位的時候定位為中高端，找的都是專業(yè)的、中型的電子賣場。另外，我們也走網(wǎng)絡(luò)銷售的渠道。我們希望通過網(wǎng)絡(luò)銷售這么一個新興時代比較好的銷售渠道，把整個渠道做起來。總地來說，現(xiàn)在走得還是蠻成功的。

　　為什么不是像很多中國公司那樣，在海外走低端路線？

　　肖：我們不希望像中國現(xiàn)在大部分企業(yè)那樣，隨便找一個電子賣場，然后賣冰箱、賣電視。像國內(nèi)做電視的七大家，它們就是低價機(jī)的品牌。在國外的貨架上，三星、LG、松下、索尼旁邊擺的最便宜的一款就是Made in China，為什么他們會這樣做呢？因為連鎖最多的低端賣場比較容易進(jìn)入。像現(xiàn)在在杭州有國美、蘇寧，但是也有順電。我們找的就是在海外的順電，它的定位很高端，我們通過這種很好的賣場一個店一個店地去把品牌打進(jìn)去。

　　問：中高端市場競爭更加激烈，因為一些成熟的歐美品牌已經(jīng)占據(jù)了這個市場，同方怎么樣跟他們競爭呢？是不是渠道深耕？

　　肖：首先是渠道的深耕，第二是產(chǎn)品的差異化。可能其他品牌做了一、二、三，那我就做四、五。

　　問：能不能具體講一講差異化是什么樣的？

　　肖：舉個例子，做電視的很多公司都在做很大的尺寸，比如說到了55寸。但是我們只做我們能做的26寸、24寸、22寸，并把這些產(chǎn)品做好。另外，很多公司可能是做一臺電視，沒有把DVD放進(jìn)去。我們就把很漂亮的DVD放進(jìn)去。這能夠擴(kuò)大我們的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)際上消費(fèi)者覺得很好，我不想買個電視再買一個DVD，我就買你這個產(chǎn)品。

　　問：這是否需要很強(qiáng)的市場研究能力？

　　肖：我們專門有一個部門做這個工作，同時也有跟歐美的調(diào)查公司做一些合作。另外，我們基本上是每個市場都是不同的團(tuán)隊在做。我們現(xiàn)在自己的這些員工都比較了解這些市場，如果你今天花一點(diǎn)精力，你就能找到你能夠做的差異化在哪里，但如果你沒有專注，就可能找不到。

　　做值得尊敬的中國企業(yè)

　　香港清華同方在海外市場上近期和遠(yuǎn)期的目標(biāo)分別是什么呢？

　　肖：其實(shí)我們有很大的目標(biāo)，說出來大家可能覺得“這個可能嗎？”但是沒有什么不可能。現(xiàn)在中國值得尊敬的企業(yè)有兩家，一家聯(lián)想，一家是華為。一家做IT的，一家是做通訊的。我們希望成為代表中國的、在消費(fèi)電子行業(yè)占首位的世界級3G品牌。

　　做另外一家值得尊敬的企業(yè)？

　　肖：沒錯。我們公司品牌叫“盤古”，所以我們叫“盤古天地”，就是說盤古開天辟地，因為中國消費(fèi)電子沒有世界性品牌，我們現(xiàn)在在做這個耕耘。

　　我覺得目前整個公司團(tuán)隊的打造還是比較好的，在中國企業(yè)里面比較少見，因為公司80%以上的員工英文的聽說讀寫沒有任何問題。當(dāng)然這只是語言的一個部分，其他部分我們也花精力在做，包括企業(yè)文化和研發(fā)團(tuán)隊的打造，我們請了很多高級人才來做技術(shù)方面的工作，也從海外市場邀請了比較專業(yè)的人，大概有五個人以上的海外團(tuán)隊來幫助我們一起去定三年、五年的戰(zhàn)略。

　　近期目標(biāo)是什么呢?

　　肖：三年內(nèi)我們希望能夠做到250萬臺的TV出口量。我們現(xiàn)在在廣西的欽州有一些基地，在沈陽有工廠，在杭州觀瀾也有工廠，在廣西欽州4月30號開始有新基地的建設(shè)。今年大概做到100萬臺左右，但是我們希望明年做到170萬臺到180萬臺，后年做到250萬臺。250萬臺的話在全世界TV市場占的比重是1.5%，雖然是微不足道的，但是我覺得這也是很重要的一步。

　　泰格爾：海外市場與國內(nèi)市場并重

　　公司簡介：杭州市泰格爾戶外用品有限公司是一家集生產(chǎn)銷售為一體的專業(yè)旅游戶外用品公司，主要產(chǎn)品有帳篷、睡袋、背包、沙灘椅等，主要客戶是歐美知名的戶外用品公司。 嘉賓：杭州市泰格爾戶外用品有限公司董事長張睿

　　誠信很重要

　　很多人認(rèn)為中國制造在海外市場上最主要的競爭力是價格，您認(rèn)為呢？

　　張睿：這在以前是最大的優(yōu)勢。現(xiàn)在這個優(yōu)勢雖然還存在，但是不會特別明顯了。我自己不希望在價格上面競爭，因為我覺得企業(yè)生存發(fā)展就是需要有一定的利潤空間，而不是把利潤拼得只能夠養(yǎng)活一個廠。

　　泰格爾的客戶中包括歐美知名的戶外用品公司，在價格優(yōu)勢不是那么明顯的情況下，泰格爾靠什么吸引他們？

　　張：我覺得跟客人長期合作最主要的就是誠信。我們和現(xiàn)在的合作方剛開始認(rèn)識的時候，他有一個沙特政府的訂單。沙特是穆斯林朝拜的地方，每年他們的國王會訂做一些睡袋、帳篷給那些來朝拜的穆斯林。當(dāng)時給我們的這個政府訂單其實(shí)沒有人會特別去關(guān)注它的質(zhì)量，因為它不是消費(fèi)品。但我們并沒有因為它是用來捐贈的就隨便做一下。我們考慮到他們那邊人的體型比較高大，就把產(chǎn)品做得比較符合他們的特點(diǎn)，甚至在他原來給我的尺寸上稍微又加大了一點(diǎn)。這個產(chǎn)品后來在沙特受到了國王的嘉獎，因為這件事情，這個客戶特別信任我，后來變成了我們的一個穩(wěn)定客戶。

　　我覺得在國際市場上，其實(shí)大家的競爭能力都是差不多的，價值、人工成本、杭州樣本設(shè)計產(chǎn)品都差不多，誠信這一點(diǎn)長期來看是非常重要的。

　　打造自主品牌

　　成本的上漲對泰格爾的競爭力有沒有產(chǎn)生影響？

　　張：的確是受到了影響。但是我覺得大家都在同一個起跑線上，因為成本上漲不僅影響我們，還影響所有的出口行業(yè)。要講影響的話還是要從個體上避免。

　　泰格爾如何從個體去避免？

　　張：比如說你要找到好的客戶，要有自己有產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在我們想做自主品牌，因為我們做了很多年的OEM，在這方面已經(jīng)比較有經(jīng)驗了，我覺得也可以開始做自主品牌了。有了自主品牌就有定價權(quán)，有了定價權(quán)就有利潤，有了利潤企業(yè)就可以去發(fā)展。

　　自主品牌會是什么樣的定位？

　　張：現(xiàn)在國內(nèi)做戶外用品的有很多，包括探路者都已經(jīng)上市了。因為產(chǎn)品線的原因，我們跟他們做的都不一樣，他們主要做極限運(yùn)動，像登山等，我們主要做自駕游。針對駕車出行的戶外產(chǎn)品，跟他們是有區(qū)別的。目前國內(nèi)還沒有人專門做自駕出行產(chǎn)品的，我覺得我們這樣做應(yīng)該還是有優(yōu)勢的。

　　我們現(xiàn)在開發(fā)國內(nèi)市場的同時，自己的品牌在美國和迪拜也都找了代理商。還打算跟迪拜的代理商合資開店，以迪拜為中心，在中東和非洲進(jìn)行推廣，也就是推廣自己的品牌。

　　國外的品牌競爭那么激烈，自主品牌為什么不是主要是針對國內(nèi)市場？

　　張：沒有專門針對國內(nèi)市場是因為經(jīng)濟(jì)學(xué)家都說，不要把所有雞蛋放在一個籃子里，現(xiàn)在我們想把風(fēng)險分擔(dān)，不要把所有的希望都寄托到一個客戶身上。但是國內(nèi)市場如果能夠作為一個補(bǔ)充我覺得是非常好的，當(dāng)然以后如果國內(nèi)成為我們的利潤點(diǎn)也很好。

　　在國內(nèi)我們也有這么多的競爭對手，放眼國外來說競爭對手肯定會更多，泰格爾要如何跟他們競爭？

　　張：跟國外的品牌相比，我們的成本有優(yōu)勢，因為這是我們自己做的，他比不過我們；跟國內(nèi)的品牌相比，因為我們做出口，有很多年的經(jīng)驗，我們了解國外客戶的消費(fèi)習(xí)慣，在國外銷售我們比他們有經(jīng)驗。

　　積極開拓國內(nèi)市場

　　剛才您講到泰格爾目前正在開拓國內(nèi)市場，這是從什么時候開始的？

　　張：其實(shí)要說了解這個市場是從幾年前開始的，但是這個品牌運(yùn)作需要投入很大的資金，我們也沒有專門在這個事情上面下很大的功夫。但是3、4月出口形勢特別嚴(yán)峻，特別是歐元大幅度下跌，這方面的訂單減少了很多，也促使我們下定決心馬上開始，增加一個新的利潤點(diǎn)。

　　很多出口商認(rèn)為國內(nèi)市場比國外市場更難做，您是怎么看待國內(nèi)市場的？

　　張：我覺得這個也是看自己操作吧。要把一個生意做起來的話，我的個人觀點(diǎn)是要規(guī)避風(fēng)險。我們工廠到現(xiàn)在沒有一筆壞賬，就是因為我們先自己評估這個風(fēng)險，這個客人是不是可信賴的、能不能這樣做，如果我們覺得不能做的就舍棄。所以國內(nèi)有時候說風(fēng)險大，我覺得這個也在于自己定奪，不要盲目的去投資。

　　另外要看運(yùn)作模式，現(xiàn)在國內(nèi)有一些企業(yè)為了急速擴(kuò)張采取免費(fèi)鋪貨的方式，這是非常危險的。我們想走穩(wěn)妥的路線，逐步培養(yǎng)自己的代理商，而不要求他們一次性拿多少貨。我們這個產(chǎn)品在中國還處在培養(yǎng)期，還是一個新興的市場。現(xiàn)在關(guān)鍵是要找到好的代理，然后培養(yǎng)他跟我們一起成長，這樣才比較穩(wěn)。

　　泰格爾近期和遠(yuǎn)期的目標(biāo)分別是什么？

　　張：近期目標(biāo)就是把自主品牌開發(fā)出來。遠(yuǎn)期目標(biāo)是想跟國內(nèi)和國外的代理一起培養(yǎng)市場，培養(yǎng)這個品牌，爭取用三年的時間在國內(nèi)做成自駕游產(chǎn)品的第一品牌。

　　問：海外市場的目標(biāo)，目前的時間表是怎樣呢？

　　張：海外反而更快，因為那里有比較成熟的消費(fèi)市場，不需要培養(yǎng)。但是我們?nèi)ジ恍├掀放瓶购猓谥壬虾茈y，所以我們想從普及度上入手，因為我們有成本優(yōu)勢。前期可以擴(kuò)大市場的占有率，之后再來提高品牌知名度。而且像中東和非洲市場對品牌的敏感度沒有那么高。