產(chǎn)品劇增、市場擴張、科技進步和競爭加劇，造就了一個時刻變換的全球商業(yè)環(huán)境。能夠在21世紀蓬勃發(fā)展的公司，都是那些已學(xué)會通過有效管理變革以應(yīng)對市場動蕩的公司。絕大多數(shù)公司都深諳變革的必要性，然而，挑戰(zhàn)卻在于實施何種戰(zhàn)略。出于許多原因，例如，對更深層次的企業(yè)問題缺乏了解，未能識別變革的跨職能影響，整個系統(tǒng)的變革經(jīng)常以失敗告終。

　　實證表明，當企業(yè)文化與公司的使命與目標一致時，公司員工就會更傾向于積極地接受變革。雖然，高層管理者可能會推行一套他們認為能夠定義企業(yè)文化的價值觀，但現(xiàn)實的情況卻是，對于什么是獎勵，什么是基本要旨，公司員工的感知方式才是構(gòu)成“真正的”現(xiàn)行文化的基礎(chǔ)。因此，為方便公司策劃并實施變革，進行企業(yè)文化分析是必不可少的。

　　當你了解了這兒的企業(yè)文化，你首先能知道員工對變革的接受程度，其次有機會發(fā)現(xiàn)阻礙公司業(yè)績提高的問題根源。

　　評估企業(yè)文化

　　我們通過對兩家公司（一家為家族企業(yè)，另一家是全球性的制造公司）的調(diào)查，向大家呈現(xiàn)了通過文化評估來提高變革成功可能性的管理方式。 The Goodwin Company專門致力于家用和汽車清潔產(chǎn)品的合同包裝服務(wù)，巴塔哥尼亞（Patagonia）是享譽全球的戶外服裝和裝備品牌，在這兩個案例中，用以進行文化評估的工具是整合文化框架（Integrated Cultural Framework，簡稱ICF）。

　　ICF已被用于許多公司和行業(yè)的文化分析，能夠通過可靠性和有效性驗證。其評估范疇包括以下幾方面：

　　1、影響度：公司的員工有機會影響組織決策的程度；

　　2、不確定性容忍度：員工對于不確定性和風(fēng)險的容忍度；

　　3、績效導(dǎo)向：員工對工作的自信程度、目標導(dǎo)向性和績效導(dǎo)向性；

　　4、個人主義 /集體主義：公司中存在的個人主義與組織忠誠度的對比；

　　5、平等主義：公司是否存在對所有員工都平等的晉升發(fā)展機會；

　　6、時間導(dǎo)向：公司的目標、使命對過去、現(xiàn)在與未來的價值觀的偏重度；

　　7、空間導(dǎo)向：公司的空間布局到底是公開的還是隱蔽的，抑或是二者兼有之；

　　一開始，企業(yè)便采用ICF調(diào)查收集員工的反饋意見。數(shù)據(jù)收集完畢后，再通過進行大量關(guān)于企業(yè)文化的訪談獲取更多實質(zhì)性信息。

　　古德溫公司：結(jié)構(gòu)變革措施各就各位

　　古德溫（Thomas A. Goodwin）在1922年創(chuàng)立了Goodwin公司，在公司初創(chuàng)的幾年中，主要制造和銷售家用清潔類產(chǎn)品。然而，迫于零售市場日益激烈的的競爭，公司把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向了家居、工業(yè)和汽車清潔用品市場的合同打包與配送服務(wù)。原有產(chǎn)品中只有Goodwin’s Ammonia沿用了Goodwin的商標。現(xiàn)在的Goodwin公司仍是一個家族企業(yè)，但現(xiàn)有雇員隊伍已近300人，在洛杉磯、加利福尼亞、亞特蘭大和佐治亞均設(shè)有生產(chǎn)廠和經(jīng)銷處。

　　Goodwin公司進行了企業(yè)文化研究，來確定合適的改革策略，以應(yīng)對勞動力成本增加和收益停滯的問題。四分之三的組織成員（既包括管理人員也包括普通員工）參與完成了此次ICF調(diào)查，并分成13組進行一對一的訪談。

　　此次調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

　　1、影響度：數(shù)據(jù)顯示，該公司員工提議和實施變革的能力較低。訪談也表明，對員工意見的無視已經(jīng)挫傷了員工的積極性，削弱了流程改進的動力；

　　2、個人主義 /集體主義：盡管Goodwin公司秉承的核心價值觀是團隊精神，但來自加利福尼亞州和佐治亞州兩個管理團隊的反饋信息卻表明，管理層之間的互信度較低，這就導(dǎo)致了管理人員之間缺乏協(xié)作；

　　3、時間導(dǎo)向：數(shù)據(jù)顯示，Goodwin的員工認為公司更加關(guān)注過去和現(xiàn)在，但缺乏對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃；

　　基于以上調(diào)查結(jié)果，筆者向管理團隊提出了如下三條建議：

　　第一，成立戰(zhàn)略管理團隊，每周召開會議，解決業(yè)務(wù)問題，協(xié)調(diào)各分部之間的人員交流問題，尋找共同基礎(chǔ)以建立互信；

　　第二，給員工、顧客和供貨商發(fā)言權(quán)，提高其影響公司政策的能力；創(chuàng)建員工電子評論箱，進行客戶服務(wù)和供貨商滿意度調(diào)查；

　　第三，創(chuàng)立公司愿景和使命，鼓勵員工樹立主人翁意識，讓亞特蘭大和洛杉磯的管理團隊先行采用這一舉措；重新歸置公司“文物”，如公司早年的照片，上世紀三四十年代公司生產(chǎn)的瓶子，以此彰顯公司的歷史與淵源，來激勵兩個辦事處員工之間的團隊合作。

　　經(jīng)證實，組建戰(zhàn)略管理團隊這一舉措是卓有成效的。通過管理團隊在各分部之間的溝通，他們對兩處所面臨的挑戰(zhàn)有了更深入的了解，并著手為雙方建立互信的基礎(chǔ)。

　　最后，團隊協(xié)作的結(jié)果就是他們爭取到了兩份新合同。而且，Goodwin公司被一家大型的化工企業(yè)確定為美國國內(nèi)的首席服務(wù)商，因此，他們必須提高區(qū)域管理者之間的合作，才有可能滿足其生產(chǎn)計劃的要求。

　　Goodwin認識到，公司出現(xiàn)的這些改變與此次所進行的企業(yè)文化研究緊密相關(guān)。然而，并非我們所提出的所有建議都取得了理想的效果。例如，由于缺乏客戶反饋，客戶服務(wù)調(diào)查并未產(chǎn)生預(yù)期效果。后續(xù)調(diào)查要行之有效，可能就需要更多地聯(lián)系客戶。他們起初很愉快的接受了創(chuàng)建愿景、使命和價值觀聲明的建議，但最終退出了這一項目，因為他們認定，公司愿景還是要由公司的CEO來決定。

　　巴塔哥尼亞公司：強化公司使命感以及戰(zhàn)略方向

　　巴塔哥尼亞公司總部位于南加利福尼亞州，在法國和日本設(shè)有海外辦事處。2007年，公司收入已達2.75億美元，全球現(xiàn)有員工1300名，其中382名員工在總部。

　　1966年，公司創(chuàng)始人喬伊納德（Yvon Chouinard）因為不滿意傳統(tǒng)的攀巖裝備，而重新設(shè)計和生產(chǎn)了幾乎每件工具，使其更加堅固、簡單、多功能也更環(huán)保。以此為運營基礎(chǔ)，喬伊納德器材公司（Chouinard），即巴塔哥尼亞公司前身，將其業(yè)務(wù)拓展到戶外休閑服裝和內(nèi)衣類產(chǎn)品。巴塔哥尼亞獨特的公司使命和重心是：制造最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，減少可避免的受傷，依賴能夠啟發(fā)和實施應(yīng)對環(huán)境危機的解決方案的經(jīng)營模式。喬伊納德的管理原則收錄在其自己出版的《讓我的員工都去沖浪》（Let My People Go Surfing）一書中。

　　雖然巴塔哥尼亞公司初期的管理哲學(xué)之精髓都保留了下來，但它還是面臨著規(guī)模增長和運營復(fù)雜性加劇的挑戰(zhàn)，從而難以繼續(xù)履行公司使命。因此，它啟動了企業(yè)文化研究，以更好地了解潛在的原因，確定戰(zhàn)略發(fā)展的方向。此次研究采用ICF，對辦公室工作人員進行了27次調(diào)查，對8個部門的4名高層管理人員和11名中層管理人員進行了15場一對一訪談。

　　調(diào)查主要發(fā)現(xiàn)了如下問題：

　　1、影響力：數(shù)據(jù)顯示，受調(diào)查員工認為其影響公司決策的機會相對較多，但是員工的參與也導(dǎo)致了決策過程的延長；

　　2、不確定性容忍度：盡管公司的氛圍看似是支持創(chuàng)新、鼓勵冒險，但是系統(tǒng)性反饋流程的缺乏導(dǎo)致這兒的思想流通性很差。而且，公司也面臨著一個進退兩難的處境，即如何實現(xiàn)一個看似二分的目標，既要履行生產(chǎn)環(huán)保安全產(chǎn)品的承諾，又要獲得盈利回報；

　　3、個人主義 /集體主義：公司曾試圖通過建立幼兒看護中心，提供綜合健康保險及相應(yīng)的安家措施以營造集體榮譽感。但是，巴塔哥尼亞聘用的員工大部分都是獨特、有創(chuàng)造力且思想獨立的人，而且公司一直支持創(chuàng)新，這就促使了個人主義理念的形成，也就限制了對團隊精神的鼓勵。

　　盡管巴塔哥尼亞曾經(jīng)非常成功，但研究表明，要保持其競爭優(yōu)勢，公司需要解決與其使命尤其相關(guān)的一個雙重問題：既要激勵個人創(chuàng)新能力又要營造團隊協(xié)作的工作環(huán)境。其次，公司內(nèi)部的信息流通和決策效率問題也亟需解決。

　　此次企業(yè)文化研究成果呈交給董事會后，董事會認識到公司需要通過強化公司使命感和重視團隊合作環(huán)境來提高生產(chǎn)效益。因此，巴塔哥尼亞進行了以下幾方面的變革：

　　第一，將人力資源主管納入高層管理指導(dǎo)組，協(xié)助制定戰(zhàn)略培訓(xùn)措施；開設(shè)相關(guān)培訓(xùn)課程，提供技能培訓(xùn)，以推動管理人員就員工績效表現(xiàn)提供反饋，并提高員工的溝通技巧，改善他們與供應(yīng)商打交道時的談判能力；

　　第二，制定新人培訓(xùn)手冊，讓新入職員工能更好地了解公司的組織結(jié)構(gòu)，了解產(chǎn)品從研發(fā)到銷售的整個流程。其目的是建立團隊協(xié)作精神，突出公司關(guān)于品質(zhì)、團結(jié)與環(huán)保的核心價值觀，強調(diào)其不囿于傳統(tǒng)的要求。并且，喬伊納德的書會被發(fā)給每一名新入職的員工，向其灌輸那些與公司使命息息相關(guān)的原則；

　　第三，動員所有員工參與到在智利和阿根廷開展的巴塔哥尼亞國家公園保護項目，強調(diào)公司使命感和工作意義的重要性廣告海報設(shè)計。在項目進行的三周期間，公司將支付員工工資和所有相關(guān)費用；

　　第四，在遴選新員工時，將重點放在考察應(yīng)聘者的知識和技能，尤其是他在團隊中工作的能力上。

　　轉(zhuǎn)變公司文化，某種程度上就意味著對公司創(chuàng)始人創(chuàng)立的價值觀的一種偏離，文化變革總會面臨這種挑戰(zhàn)。許多巴塔哥尼亞的高層都是因其卓越的創(chuàng)新才能而走上現(xiàn)在的崗位。但是。只有當這部分人也認識到團隊協(xié)作的重要性時，公司才可能及時應(yīng)對競爭壓力。

　　主要經(jīng)驗發(fā)掘

　　這兩家截然不同的公司都采用文化框架來確定其潛在的企業(yè)問題。雖然兩個公司都取得了較為理想的結(jié)果，但在徹底改革之前，必須要繼續(xù)推行大量的后續(xù)戰(zhàn)略。

　　沒有文化變革作為第一步，組織完善的過程是不可能實現(xiàn)的。但文化變革通常是難以捉摸的，需要長期的人為干預(yù)，對于多數(shù)公司而言，文化變革的金錢或者時間成本較高，這令改革困難重重。

　　這項研究提供了另一種思路：雖然文化變革在企業(yè)改革的開始和推進過程中不可或缺，我們的立場是，進行必要的結(jié)構(gòu)性變革可能作為文化改革的第一步。在巴塔哥尼亞公司，新員工融入公司方式的改變，可能會催生對公司價值觀的重視，產(chǎn)生鼓勵團隊合作的理念。而在這些措施的影響下，可能會形成體現(xiàn)公司目標的規(guī)范。Goodwin公司對加強合作的重視，尤其是加強管理團隊之間的合作，可能會使員工之間開展持續(xù)對話。

　　總之，結(jié)構(gòu)性舉措的創(chuàng)制，能激勵以預(yù)期方式來達成目標，可能會比只是承諾文化改革來應(yīng)對低效率更為有效。隨著時間的推移，當員工的行為發(fā)生改變時，企業(yè)文化變革就會自然出現(xiàn)。

　　原文經(jīng)許可摘自 Mark Mallinger，Don Goodwin和Tetsuya O’Hara發(fā)表在GraziadioBusiness Report（http:// gbr.pepperdine.edu/092/unethical. html）上的 Recognizing Organizational Culture in Managing Change一文。佩珀代因大學(xué)登記版權(quán)。趙亞男譯。

　　Mark Mallinger博士是佩珀代因大學(xué)Graziadio商管學(xué)院全日制 MBA課程的副院長。 Don Goodwin是Goodwin公司的第十五代家族傳人，他負責(zé)所有部門的日常運營，幫助制定公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。 Tetsuya O’Hara畢業(yè)于日本京都同志社大學(xué)，于1985年獲得經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，于2008年開始在佩珀代因大學(xué)Graziadio商管學(xué)院攻讀 MBA學(xué)位。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。