企業(yè)常常糾纏于這樣一個基本問題：經(jīng)營戰(zhàn)略是否應在風險評估進行之前制定？或者風險評估應在經(jīng)營戰(zhàn)略制定之前進行？問題的本身已說明了有效結(jié)合風險管理和戰(zhàn)略制定的必要性。

　　企業(yè)的風險評估可以幫助管理者確定，是否存在超出組織風險容量的風險。由于經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，因此戰(zhàn)略制定是一個永無止境的動態(tài)過程。風險評估亦是如此。

　　因此，管理者在未進行風險評估的情況下，決不可制定戰(zhàn)略。管理者很自然會受到高回報機會的吸引而忽視風險。因此，在制定戰(zhàn)略時，必須進行風險評估，因為它們之間是相互促進的。

　　在風險評估落后于戰(zhàn)略制定的情況下，必須對戰(zhàn)略進行重新評估，以識別那些當初未被識別的風險。一旦完全識別出了這些戰(zhàn)略固有的風險，就需對之進行重新修正。進行了全公司范圍的風險評估之后，企業(yè)的長期目標和短期目標都可能被進一步修正。

　　應用企業(yè)風險管理

　　風險管理最重要的貢獻是幫助管理者做出更好的戰(zhàn)略決策。由于企業(yè)面對的是不確定性日益增加的未來，這種貢獻就顯得尤為重要，同時它還可以使某一成功的戰(zhàn)略被確切表述出來并得到正確執(zhí)行，或者帶來對它的重新審視。

　　在過去十年中，甫翰（Protiviti Inc.）進行了幾項關(guān)于高級經(jīng)理人的研究。它們一致表明，60%的高級經(jīng)理人對組織識別和管理所有潛在重大風險缺乏足夠的信心。

　　在重大轉(zhuǎn)型時期，將風險管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，是增加風險管理關(guān)聯(lián)性并提升風險管理信心的關(guān)鍵所在。傳統(tǒng)的風險管理通常傾向于防范損失，管理與實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及與其相關(guān)的合同的不確定性。因此，傳統(tǒng)意義上的風險管理往往是一項割裂的、被動的、孤立的、基于成本的、狹隘的功能驅(qū)動型活動。

　　將風險管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，如企業(yè)風險管理（ERM），可以幫助組織通過管理風險，在三方面保護和提升企業(yè)價值。第一，可幫助建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；第二，可使風險管理成本達到最優(yōu)化；第三，可幫助管理者提高經(jīng)營業(yè)績。上述作用重新定義了企業(yè)風險管理的價值主張。

　　正如潛在的未來風險會影響實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)的價值，同樣，它們也會影響重要無形資產(chǎn)的價值，如客戶、員工、供應商、企業(yè)的特色品牌、差異化戰(zhàn)略、創(chuàng)新方法和系統(tǒng)等。企業(yè)風險管理法對組織的最大貢獻就是，通過對包括實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)在內(nèi)的所有價值來源進行評估，將風險管理提升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)風險管理把風險管理轉(zhuǎn)變成了一項綜合的、前攝性的、連續(xù)的、基于價值的、寬泛的流程驅(qū)動型活動。

　　企業(yè)風險管理方法的焦點是放在將風險管理與戰(zhàn)略制定結(jié)合起來上。

　　關(guān)注企業(yè)價值

　　在不同企業(yè)，戰(zhàn)略制定的流程各不相同。不過通常都包括以下活動：環(huán)境評估、備選方案評估、表述戰(zhàn)略、制定衡量指標，監(jiān)督執(zhí)行。當管理者為追求企業(yè)成長和回報而尋找最佳戰(zhàn)略決策時，風險管理與戰(zhàn)略制定的結(jié)合，將風險管理從“避免和防止風險”變成了一個企業(yè)保值增值的差異化技巧。

　　企業(yè)價值是其利益相關(guān)者賦予組織的一種價值。價值可通過不同的途徑表現(xiàn)，但對上市公司的管理者來說，股東價值是衡量企業(yè)價值的最佳標準。以企業(yè)價值為背景，可以更好地理解風險管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合后所發(fā)生的變化。

　　對于管理者來說，保護和提升企業(yè)價值的途徑至少有四條：

　　·創(chuàng)造新機會。把資金投向有利可圖的、 有吸引力的新業(yè)務活動。

　　·提升業(yè)績。企業(yè)通過改進策略、流程， 提高自身能力、報告、技術(shù)和知識水平，來提高現(xiàn)有業(yè)務的業(yè)績，增加回報。

　　·收獲現(xiàn)有價值。企業(yè)撤出回報不如人意 的業(yè)務活動。那些業(yè)務所產(chǎn)生的回報（或期望產(chǎn)生的回報）尚不及投入的成本。

　　·冒企業(yè)風險容量所能接受的風險。企業(yè) 可采取特殊行動，將冒險行動與其核心能力結(jié)合起來。

　　為保證戰(zhàn)略制定的有效性，企業(yè)必須重視上述四點。各個業(yè)務單元和業(yè)務活動所固有的風險都是不同的。為識別這些風險，管理者必須在戰(zhàn)略制定過程中，考慮相關(guān)業(yè)務活動的風險。高級管理者在評價高回報機會時，應該注意三個問題：

　　一、評估經(jīng)營計劃中關(guān)杭州包裝設(shè)計鍵的潛在可變因素。這些可變因素時刻受績效變化的影響，且必須有專門的風險應對措施。

　　二、了解企業(yè)經(jīng)營模式固有的損失風險或風險源，這些風險需要有專門的應對措施。

　　三、識別經(jīng)營模式中的不合理部分。管理者在清楚企業(yè)的風險容量的前提下，都有意無意地接受了這些領(lǐng)域中本應規(guī)避的風險。

　　風險管理必須通過提供規(guī)則、重點，以及適當?shù)闹萍s，保證上面提到的三個問題得到圓滿解決，從而改進戰(zhàn)略制定過程，這是它實現(xiàn)增值的途徑。也就是說，風險管理必須管理和監(jiān)控經(jīng)營計劃中的業(yè)績變化，必須避免企業(yè)價值遭受難以接受的損失，必須確保企業(yè)的冒險行為在其風險容量范圍之內(nèi)。

　　聯(lián)邦住房貸款抵押公司(Freddie Mac)的首席風險官薩克塞納（Anurag Saksena）說：“企業(yè)要在競爭日益激烈的市場上獲得成功，風險管理意識必須常駐于心。用一種系統(tǒng)化的、前攝性的企業(yè)范圍方法來管理風險，是使風險管理成為企業(yè)DNA不可分割一部分的關(guān)鍵所在。”

　　采用正確的方法

　　下面將深入探討管理者制定戰(zhàn)略時可采用的四種方法，以及它們與風險管理之間的關(guān)系。

　　創(chuàng)造新機會。每家成功的企業(yè)在追求價值增值機會時，都會遭遇風險。例如，當管理者做出進入某個新市場、引入新產(chǎn)品、并購其他企業(yè)，或者開拓其他市場機會的決策時，就選擇了承擔額外風險。當風險管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合時，這些選擇會變得更加清晰。

　　如果風險管理讓公司董事和管理層確信風險與知識是密不可分的，包括業(yè)務知識、風險知識及市場知識等，那么，風險管理就與戰(zhàn)略制定掛上了鉤。知識是組織在制定戰(zhàn)略過程中，不遺余力地了解、監(jiān)控和跟蹤風險的結(jié)果。

　　企業(yè)風險管理可以幫助管理者識別計劃執(zhí)行中需要優(yōu)先應對的風險，幫助他們對并購、交易等活動進行合理定價，以適度抵消風險。

　　風險評估的失敗，可能導致管理者采取超出企業(yè)風險容量之外的行動。例如績效變差，面臨損失風險等等。風險評估的目的是幫助企業(yè)完全了解可能發(fā)生的好事情、壞事情，以及介于二者之間的各種情況。

　　此外，在成功收購一些企業(yè)，達成某交易活動后，必須對風險進行監(jiān)控。當發(fā)現(xiàn)其與戰(zhàn)略最初預計的風險存在差異時，要及時采取措施減少它的影響。

　　通過與戰(zhàn)略制定有效地結(jié)合，風險管理可以激發(fā)經(jīng)理人去探索新的機會。因為它幫助管理者建立了自信，使他們完全了解了風險，并擁有管理風險的能力。這樣做的結(jié)果是，管理者和公司董事可以完全了解企業(yè)的劣勢，以及因此可能遭受的損失，同時知道未來應該小心規(guī)避什么。

　　提升業(yè)績。對一個現(xiàn)有業(yè)務單元展開充分、全面的評估，可以幫助識別要優(yōu)先應對的風險—可導致未來收入來源和現(xiàn)金流受到影響和損失的風險。嚴格的事件識別和風險評估既有助于改進經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，同時也可提升執(zhí)行力。

　　舉例來說，世界第二大水泥企業(yè)Holcim擁有61,000名員工，業(yè)務遍及70多個國家。公司將企業(yè)風險管理流程的前兩個步驟—識別風險和識別風險源—與經(jīng)營計劃制定過程中的風險評估結(jié)合起來，從而將企業(yè)風險管理流程與經(jīng)營計劃制定流程融合為一個流程。

　　Holcim的集團戰(zhàn)略與風險管理小組的風險經(jīng)理曼（Clemens Mann）是這樣描述這個流程的：“在計劃制定的第一步，我們評估了每家公司的風險情況，并考察了其經(jīng)營環(huán)境的變化情況，以及將來可能發(fā)生的變化。”為了全面掌握風險情況，Holcim還分析了內(nèi)外部風險因素和外部市場狀況，以確定經(jīng)營計劃制定過程的重點和關(guān)鍵要素。

　　“通過這種方法，我們知道應該在哪里，以及如何進行深入挖掘，”曼說，“在該流程的初始階段，我們做出了如何處理風險的初步?jīng)Q定。由此形成了我們未來的風險概況，或稱其為‘目標風險地圖’。這為將來如何處理風險提供了最初的線索。”

　　一旦一個連貫的風險評估體系投入使用，并被經(jīng)營團隊和支持團隊在公司范圍內(nèi)推廣，就有可能進行組織內(nèi)的比較和整合。資金分配會變得更加有效，投資選擇會更加明確。一個更加全面的風險評估流程可以降低忽略關(guān)鍵風險的幾率，也可以降低因風險厭惡行為而產(chǎn)生不可接受的機會成本的幾率。接著，就可采取風險應對措施將風險等級降到一個可接受的水平（見副欄《四種風險應對措施》）。

　　識別潛在事件有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)或業(yè)務單元經(jīng)營戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)。因為未來是不確定的，管理者必須從各個角度考察收入和現(xiàn)金流可能發(fā)生的情況，而不是從單一角度去推測。

　　收獲現(xiàn)有價值。必須對撤出某個市場領(lǐng)域或區(qū)域的決策，以及對出|售、清算、剝離某個產(chǎn)品組合或業(yè)務的決策進行嚴格評估。管理者必須了解不同業(yè)務單元、區(qū)域、產(chǎn)品或市場中“相對重大的風險”。

　　如果企業(yè)在做業(yè)績評估時，不考慮經(jīng)理人根據(jù)具體的經(jīng)營活動所假定的風險，就可能選擇從實際已產(chǎn)生高風險調(diào)整回報的業(yè)務中撤出，即使其總收益尚未達到最佳狀態(tài)。企業(yè)可采用適用于每個業(yè)務單元的簡單的風險圖法，或高級的風險調(diào)整業(yè)績評估法進行分析，確定是否采取上述做法。

　　冒企業(yè)風險容量所能承受之風險。不管承認與否，每個組織都有自己的風險容量。風險容量是通過企業(yè)的“作為與不作為”體現(xiàn)出來的，它代表了企業(yè)經(jīng)營管理者的“世界觀”，這個世界觀推動著他們進行戰(zhàn)略選擇。COSO委員會（美國虛假財務報告全國委員會的發(fā)起組織委員會）在企業(yè)風險管理整合架構(gòu)中，為管理者設(shè)定了一個在企業(yè)風險容量范圍之內(nèi)管理風險的標準。

　　管理者在為企業(yè)設(shè)定目標，制定戰(zhàn)略，分配資源，設(shè)定風險容忍度，以及開發(fā)風險管理能力時，都應考慮組織的風險容量。風險容量為風險管理提供了總體方向，也為目標設(shè)定提供了依據(jù)。

　　在戰(zhàn)略制定過程中，重視風險管理的公司會努力將冒險行為與核心競爭力結(jié)合起來，以避免過度限制風險厭惡行為。每個成功組織的經(jīng)營模式都會最大限度地發(fā)掘其優(yōu)于競爭對手的領(lǐng)域。

　　然而在利用這些優(yōu)勢時，管理者必須確保他們不是在拿公司的未來當賭注。企業(yè)風險管理體系可以為戰(zhàn)略制定提供支持，因為管理者正是借助它所提供的規(guī)則、重點和相應的制約，從而在保護企業(yè)價值的同時，利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　它還保證了企業(yè)只在風險容量范圍之內(nèi)，且自身已做好最佳應對準備的領(lǐng)域進行冒險，而盡可能避開那些因缺乏管理它的能力而被視為“偏離戰(zhàn)略”的領(lǐng)域。

　　在組織戰(zhàn)略的制定過程中，了解并有效地管理資金、風險和回報三者之間的關(guān)系，可為增加風險管理的關(guān)聯(lián)性提供很好的機會。 例如，一個組織完全不為新的投資機會保留資金，不斷地去冒所有其有能力承擔的風險，有沒有意義呢？當企業(yè)可以通過合理代價轉(zhuǎn)移風險時，仍然固執(zhí)地要冒這個險，是否可取呢？風險容限與風險容量之間的最佳關(guān)系應該是什么樣的呢？是否需要重新調(diào)整資金分配以反映這種關(guān)系？從戰(zhàn)略制定的角度看，知道組織在什么情況下的行為是超出風險容限的，是非常有用的。

　　通過有效地結(jié)合風險管理與戰(zhàn)略制定流程，管理者可以更加清楚，是把重心放在提高所期望的回報上，還是要保持期望回報不變，同時順利地改變組織的風險特征。

　　管理者可通過以下措施改變風險特征：減少凈暴露（金融市場的參與者在評估的某一段時間內(nèi)，其所有交易凈部位的風險程度—編者注），減少因某些不確定因素（如匯率變動）造成的企業(yè)期望回報的變化，減少因關(guān)鍵變量（如利率變動）改變而陷入資金困局的可能性，減少在獲取回報過程中產(chǎn)生的其他不確定性。

　　有效地結(jié)合風險管理與戰(zhàn)略制定意味著兩件事。第一，在戰(zhàn)略制定流程的早期，戰(zhàn)略決策的風險特征已經(jīng)被評估了，這將令經(jīng)營戰(zhàn)略更加有效；第二，相應的政策、程序、衡量指標和控制方法都已經(jīng)建立，并在不斷改進中，從而為管理者和董事會提供了這樣一項保證，即企業(yè)正冒著可接受的風險，朝實現(xiàn)期望回報的目標邁進。

　　杭州vi設(shè)計公司原文經(jīng)Financial Executive雜志許可，摘自其2006年1月/2月號。李冬譯。 Everett Gibbs、Jim DeLoach都是獨立風險咨詢及內(nèi)部審計服務提供商甫瀚公司（www.Protiviti.com）的執(zhí)行董事。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。