華為被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。

　　在2006財年中，華為技術有限公司（簡稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，實現合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經初步成長為一個全球化公司。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，在海外設立了20個地區部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。

　　華為所在的通信設備產業競爭激烈，行業領導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據，這無形中加大了華為參與主流行業競爭的難度。華為的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等眾多領域，它幾乎要在每一個細分市場領域內與不同優勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領域，華為擁有許多專利和知識產權，已初步具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客戶提供一攬子通信解決方案和服務。

　　任正非是華為的創始人，是“中國最具影響力的商界領袖” 。一直以來，華為被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業家所效仿的對象。特別是在實現公司全球化運營方面，“華為模式”不僅成為中國企業學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。

　　本案例分析了華為的全球化戰略內容。我們的研究表明，任正非有關中國企業全球化運營方面的一些創新性認知，使其超越了“中學為體、西學為用”的傳統思維方式束縛；在看似“獨立自主”發展模式背后，任正非的全球視野使華為構建起“以全球應對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進入21世紀之后快速發展成為一家具備全球競爭力的通信設備供應商與服務商。

　　華為的早年歷史（1988－1997）

　　任正非1982年從部隊轉業來到杭州，6年后在那里與朋友創建了華為公司，經營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發生產及相關的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產HAX交換機。當任正非發現華為依靠貿易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發與核心技術。

　　華為抵制了“市場換技術”的誘惑，任正非認為：

　　外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。

　　華為在1992年研制出一臺小型交換機。在1994年11月，C