演講者：中山馬訊電器有限公司總經(jīng)理鄧宇華先生

　　辨世之容——只有成功老板才具有的素質(zhì)

　　鄧宇華：對于臺下這么多企業(yè)的老總或前輩們我算是后生了。今天在這里總結(jié)一下我過去十年來做出口的經(jīng)驗，也是包括我未來八年對企業(yè)發(fā)展考慮的問題。

　　今天的主題最后一個詞叫“策略”。策略是什么東西呢？策略就是我們對未來的一個判斷之后，然后能夠把這個判斷化為可執(zhí)行的步驟，這才叫一個完整的策略。有了一個好的理想但執(zhí)行不了不叫策略。

　　允許我簡單的介紹一下我們公司。我們公司最核心的部分是善之所至，給大家一個小小的提示，上面打了一個小小的R，是注冊商標(biāo)。善之所至是什么意思呢？包含兩層意思：善就是大家理解的那種善良，我們做企業(yè)、做老板要善良，如果心術(shù)不正，哪怕這個企業(yè)做的再大也不舒服。善之所至的下一句話是心之所依，當(dāng)我們心地善良，當(dāng)我們做好自己本職工作的時候晚上回去睡覺睡的很好，跟風(fēng)水大師給我們布局很有關(guān)系，但關(guān)鍵是我們心地里怎么做到善良。善的第二個含義是完美，把每件事情、每個目標(biāo)都做到極致的善。

　　我們公司主要從事電源產(chǎn)品，電源產(chǎn)品全部是自己設(shè)計的，我們也會跟外面的工廠協(xié)作，也投資其他的供應(yīng)商，但核心部分是我們的銷售和研發(fā)。我們的品牌也不斷成長，我們品牌是怎么成長起來的呢？在德國參展的時候，客商走到我們的展位面前，他不是買我們東西的，他在多年的展覽會或多年的雜志上已經(jīng)看到我們的品牌和名字，當(dāng)某一天他真正需要去做這個東西的時候第一時間懇求會考慮到我。創(chuàng)新是我們公司的靈魂，這一點我后面會詳細(xì)展開說。

　　我們希望自己成為工業(yè)自動化的促成者。以上是對我們公司的簡單介紹。

　　講策略之前，我必須要跟大家分享我認(rèn)為做老板或做好銷售非常基礎(chǔ)性的東西，有三點，這是我人生32年來最大的總結(jié)，今天毫無保留的奉獻(xiàn)給大家了。

　　第一是有自知之明，做老板的必須清楚自己是不是做老板的料。蔣公蔣介石有兩個字就是自省，自省是不斷發(fā)現(xiàn)自己有什么做錯了，不斷去改善自己。通常我們聽別人唱歌的時候，發(fā)現(xiàn)如果他戴著耳機(jī)通常會聽的很難聽。為什么呢？因為他覺得歌聲就是從他嘴巴出來的。這一點非常重要，我們必須清楚自己是什么樣的人。

　　第二杭州品牌定位公司是伯樂之睿，每個做主管、做老板的人永遠(yuǎn)不可能所有事情都自己做完，你需要人，所以你就要懂得怎么判斷一個人。不是說我們不用壞人，我們也用壞人，怎么把他的長處發(fā)揮出來，這點是尤其重要的，特別是對于企業(yè)發(fā)展過程里這一點是很多企業(yè)面臨的困境。如果一個老板或一個部門經(jīng)理能夠分析出這個人的長處和短處，然后揚(yáng)長避短，我相信他是成功的。

　　第三是辨世之容，這個容是指心胸寬闊。不知道大家有沒有看過《教父》，里面有一句話我印象很深刻，不要憎恨你的敵人，這樣會影響你的判斷力。我引用這句話說明辨世之容是什么意思，我們必須有一個很包容的心態(tài)、很寬闊的心境才能辯明這個世界。因為做企業(yè)老板或部門經(jīng)理必須判斷這個世界下一步是怎么發(fā)展的，這個企業(yè)才有可能成為快速成長并且成功的企業(yè)。

　　有了前面兩點可能是個小老板，有了自知之明這個可能是個好人，有了最后一點這個人必成大器。但如果缺了前面兩點僅僅知道這個世界是怎么發(fā)展的，不動手、不用人也僅僅是停留在口頭表達(dá)上，而不會創(chuàng)造出一些讓人佩服的事情。

　　當(dāng)前出口企業(yè)所面臨的五大挑戰(zhàn)

　　2008年到現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，雖然年初我們跟很多供應(yīng)商談的時候發(fā)現(xiàn)大家的訂單忙的不得了，別人看成是一件好事。我跟很多人包括上市公司老板談這個問題的時候也看不通，這究竟是回光返照還是什么東西？我們面臨的挑戰(zhàn)還是非常多的。根據(jù)供應(yīng)商交貨延遲方面我提一點看法。原因是什么呢？原因是上游產(chǎn)業(yè)價格波動和準(zhǔn)備調(diào)價準(zhǔn)備導(dǎo)致他先延時交貨，由上游企業(yè)傳導(dǎo)下來，導(dǎo)致制造業(yè)整體交貨延期。

　　出口企業(yè)有各種各樣的煩惱，我羅列出我們公司對現(xiàn)有挑戰(zhàn)的分析。

　　第一點，我們處在最底端。大部分中國制造企業(yè)都處在經(jīng)濟(jì)鏈條的最底端，這些數(shù)據(jù)是從互聯(lián)網(wǎng)上摘錄下來的，50%出口企業(yè)為國外做外銷產(chǎn)品，30%在國外設(shè)計，33%的中國公司以出口為導(dǎo)向，我相信這個數(shù)字更多。為什么？因為有大量供應(yīng)商是為最終的出口商做供應(yīng)。僅有20%的企業(yè)擁有商標(biāo)、版權(quán)和專利，其中10%為中國的商標(biāo)。中國企業(yè)僅僅只獲得了整個價值鏈條總加工利潤的8%，舉個例子，在美國有一個非常出名的公司，我們給他們做電源濾波器，我們的出廠價格是280美金，他們在美國賣1680元，差不多是我們價格的6倍。除去中間的成本做我們成本的時候，發(fā)現(xiàn)原來我賺的利潤只有3%甚至更少。到美國市場的銷售價格通常是我們那邊銷售價格的3-4倍，這是我們面臨的情況。我們處在最底端，我們有變革的需求，我們需要改變這個現(xiàn)狀。

　　第二點，我們的成本不斷增加。剛才跟幾位朋友聊天的時候，聊到富士康的問題、聊到本田罷工的問題，在網(wǎng)上一看到這個消息的時候我非常擔(dān)心，非常擔(dān)心這個問題會被其他工廠的工人有樣學(xué)樣，擔(dān)心導(dǎo)致整個片的罷工潮。現(xiàn)在沒有發(fā)生，可能是我杞人憂天，一旦發(fā)生這種問題對我們企業(yè)來說是一個非常大的問題。富士康不說是被迫，而是他在改革過程中付出了更多30%的工資成本，本田也付出了大概20%-30%的工資成本。這不是我們愿不愿意的問題，而是必須增加的問題。“民工荒”無非就是錢的問題，假如我們的企業(yè)給工人2200元、2500元的工資，在座的各位會擔(dān)心沒有工人嗎？我感覺只要廣東工資水平比內(nèi)地有40%左右的落差，這種情況下廣東是不缺工人的。但現(xiàn)在GDP不斷增長的同時、生活成本不斷上漲的同時，工資沒有漲多少。作為一個農(nóng)民或者作為一個普通農(nóng)民工來說，你從他的角度考慮一下，中山的企業(yè)現(xiàn)在只是1600塊錢的平均工資，除了房租、吃飯，那些年輕人還喜歡出去玩一下，發(fā)現(xiàn)生活費(fèi)不夠，倒不如回家。我們兩個工程師的小孩子，一個在家鄉(xiāng)的學(xué)校里打老師，被拉到公安局去了，另外一個被勒令退學(xué)。我們農(nóng)民工的考慮是什么樣的呢？我辛辛苦苦賺了這么一點錢之后發(fā)現(xiàn)在家庭里失去了很多，在這種情況下有沒有必要留在這個地方。這是農(nóng)民工面臨的現(xiàn)實問題，也是導(dǎo)致人工成本不斷上升的原因。這是什么原因造成的？表面是通貨膨脹所造成的人工荒，我把人工荒和通貨膨脹聯(lián)系在一起了。

　　管理成本不斷上漲，很多老板對這點感覺不是很直接，但我們硬性和軟性管理成本上都不斷上漲。成本上漲了，價格漲不上去，這就是我們面對的一個非常大的挑戰(zhàn)。

　　第三點，外部競爭不斷蠶食我們的市場，我是從2001年開始從事電源行業(yè)的，在2001年到2005年之間土耳其發(fā)過來的詢盤十個有八個在中國買。但到現(xiàn)在有詢盤過來，我報價格過去以后，他說“兄弟，我賣給你好不好，我在土耳其生產(chǎn)的成本比你的賣價還要便宜”。我們會看到巴西客商來到廣交會，他說“不買整機(jī)，買PCB板”。這是一個什么訊號呢？他具備了初級電源制造的能力，只不過沒有掌握核心而已，也就是說他們邁出了這一步，向我們靠近了一步，我們所謂的成本優(yōu)勢不斷喪失。在未來的日子里我們會越來越多看到印度、土耳其、巴西、東南亞他們的能力不斷加強(qiáng)，我的新秀麗拖箱是在越南買的，新秀麗在東莞有工廠，在越南也有工廠，在越南買那個箱子500塊錢人民幣已經(jīng)不得了了，在這邊賣多少錢呢？可能成本都不止這個價格。我們面對越來越多的外部競爭，這是我們面臨的一個巨大壓力。

　　第四點，金融波動，我就不說匯率波動了，后面有一個很重要的詞是期貨波動。我原先有些做工廠的朋友，他們工廠的資產(chǎn)不是很多，可能三五百萬的樣子，在金融風(fēng)暴之前他們已經(jīng)把工廠賣掉了，轉(zhuǎn)而炒股票、炒房子。為什么？來的舒服，不用做戲，員工要辭工我不用苦口婆心的說，原材料出了問題我不用去撲火。這是一個非常重要的信號，也是我們留在這里做實業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。

　　給大家舉個例子，轉(zhuǎn)基因水稻。為什么越來越多人去種轉(zhuǎn)基因水稻？旁邊種的是轉(zhuǎn)基因水稻，那邊不是種轉(zhuǎn)基因水稻，蟲子都不吃里面的禾苗，全部飛到我這邊的田里吃，你說我去種不種轉(zhuǎn)基因。道理是一樣的，當(dāng)越來越多的實業(yè)轉(zhuǎn)向外匯、期貨、金融的炒作里以后企業(yè)會越來越辛苦，越來越辛苦以后越來越多的企業(yè)退出，接下來形成惡性循環(huán)，對原材料波動的影響越大。希望大家關(guān)注這兩點，要做老板的話必須成為半個經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

　　第五點，非關(guān)稅壁壘。今天早上商務(wù)部副部長說中國正成為貿(mào)易仲裁的最大受害者。為什么呢？從我們的輪胎到工業(yè)原材料、到皮鞋，比如電子產(chǎn)業(yè)可以通過環(huán)保壁壘。中國制造環(huán)境不適合這個情況，我們對歐洲的出口成本增長了，為什么份額反而少了呢？這就是我們面臨的眾多挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)然我們也有機(jī)遇，我們的機(jī)遇是這個市場正在復(fù)蘇，政府的扶持政策我相信2012年之前退稅率是不會變的，除非是資源性行業(yè)。巴菲特說，當(dāng)海水退去以后我們才知道誰是裸泳的。缺乏競爭力的企業(yè)就會被淘汰，你也會判斷出買家究竟有沒有能力，金融危機(jī)再過來的時候我也會選擇有競爭力的買家做生意，因為他最可靠。

　　重視數(shù)據(jù)管理 提升系統(tǒng)競爭力

　　我們要說一下競爭力，競爭力是指系統(tǒng)的競爭力，而不是單方面的競爭力。

　　第一點，一個公司就是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的競爭力是尤其重要的。

　　第二點，我們必須要推行目標(biāo)管理。

　　第三點，勿以善小而不為。

　　第四點，重視數(shù)據(jù)，這一點在絕大部分中小企業(yè)里是非常缺乏的一點。

　　第五點，創(chuàng)意最珍貴。

　　關(guān)于第一點系統(tǒng)競爭力，一個產(chǎn)品30天要發(fā)貨，所有部門要動起來，必須圍繞這么一個目標(biāo)進(jìn)發(fā)，我們從工廠系統(tǒng)上考慮競爭力的問題。什么叫系統(tǒng)？系統(tǒng)就是一個有關(guān)聯(lián)的個體組成，然后根據(jù)預(yù)先編排好的工作完成個別單元不能夠完成工作的群體，也就是我們一個公司。

　　關(guān)于目標(biāo)管理，目標(biāo)管理是我們要做什么，什么時候做到什么東西，這叫做目標(biāo)。有了這個目標(biāo)以后就需要細(xì)分下去，比如2010年要做到一億銷售額，我根據(jù)全年的銷售狀況，哪個是淡季、哪個是旺季，我根據(jù)任務(wù)單派給銷售部，銷售部說不夠人手，你給我一個合理的理由說明白你需要增加多少人手，我們就會根據(jù)這個情況派到每個部門。比如生產(chǎn)部已經(jīng)跟生產(chǎn)部和人力資源部溝通，今年在哪個月份需要多少工人，做一些有目標(biāo)性的動作，不要來了一個訂單做一個訂單，或者全年做下來以后發(fā)現(xiàn)虧本了。那是你們根本沒有預(yù)見到的東西，那就是因為沒有目標(biāo)。目標(biāo)是尤其重要的，我們要有一個短期目標(biāo)，短期目標(biāo)短到什么時候？短到一個小時，我們可以把一年的計劃分割成一個月，一個月品牌定位公司下來是每個星期，每個星期下來是每一天，每一天下來就是每一個小時。目標(biāo)管理有非常多的作用，如果是計時跟計件工資的工人，大家明顯感覺到他們的主觀能動性和積極性是不一樣的，因為要做更多賺更多錢。所以必須建立起目標(biāo)，長期目標(biāo)可以慢慢談，但短期目標(biāo)比如今年要做什么東西必須要想好。

　　公司里所有的東西都是一點一滴積累起來的，我覺得公司里最重要的是品牌，品牌不會因為你投入多少錢而成為一個大品牌，而是今天你把這個客人服務(wù)做好了，明天把電話里那個客人服務(wù)好了，一點一滴積累起來。這一點需要行為導(dǎo)向。

　　重視數(shù)據(jù)，重視數(shù)據(jù)跟我樣本設(shè)計們的目標(biāo)管理結(jié)合起來，包括我們怎么應(yīng)用MRP系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)管理整個公司，包括CRM軟件，包括工程師走了他的交接怎么辦。業(yè)務(wù)員如果要走，在我們公司根本不存在這個情況，業(yè)務(wù)員離職時他公司的系統(tǒng)密碼已經(jīng)更改了，系統(tǒng)里所有的資料已經(jīng)封存好了，我就省那么多時間為這些小的事情煩惱。中國人跟外國人最大的區(qū)別在哪里？在座的中國人都不比外國人的智力差，但中國人在重視數(shù)據(jù)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個公司的品質(zhì)是怎么出來的？有沒有記錄？做老板的投資一千萬要買一臺非常先進(jìn)的SMD機(jī)器，能不能給我詳細(xì)的報告，或者申請多要一個人，你給我一個數(shù)據(jù)，根據(jù)這個數(shù)據(jù)我檢驗?zāi)愕綍r候你能不能產(chǎn)生相應(yīng)的產(chǎn)值，這具體到他們最后做哪一件事情、哪一個小時做哪一件事情，他們都必須要做的。根據(jù)系統(tǒng)上得出的數(shù)據(jù)終于可以匯總在我的腦袋里做出正確的判斷，我們朝著這個方向走。做老板的不可能親歷親為跑到下面檢查多少機(jī)器出了問題，我要知道這個月投多少錢達(dá)到多少目標(biāo)，要投資哪些資源在哪些地方。匯集這些數(shù)據(jù)成為公司最寶貴的財富之一，除了品牌以外，第二寶貴的就是數(shù)據(jù)。哪怕是公司燒壞了，數(shù)據(jù)在公司就可以很快建立一個好的公司，因為這些數(shù)據(jù)是公司日積月累積累下來的，把眼光放遠(yuǎn)一點。

　　創(chuàng)意最珍貴，創(chuàng)意是不斷設(shè)計新的產(chǎn)品，不斷把腦袋里的東西發(fā)揮到極致。黃光裕很有錢，但不知道什么時候會被奪走身外之物，但要記住最寶貴的東西在腦袋里。

　　還有一句話：只有源源不斷的創(chuàng)意才是企業(yè)永葆青春的不老藥。

　　最后說一下我們現(xiàn)實情況正在推行的東西，怎么提高我們的競爭力。

　　第一，強(qiáng)化服務(wù)。強(qiáng)化服務(wù)的第一步是什么？強(qiáng)化服務(wù)的第一步是你要做培訓(xùn)，讓你的員工清楚知道你要做什么東西。一個賣塑料的銷售員連化學(xué)式都不會寫，他有可能成為一個頂尖的銷售嗎？我們教員工是從哪里教起？我們先從電是什么教起，一直教到我們的發(fā)電機(jī)是怎么工作的，到最后會產(chǎn)生什么電的問題，一步一步來，這一點是非常重要的。

　　第二，強(qiáng)化設(shè)計能力，從OEM到ODM轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型不困難的，只要持之以恒向著這個目標(biāo)發(fā)展，我要去做ODM，我去請人，我把所有的經(jīng)驗積累下來，這個是非常重要的。今年11月份我們將會在非洲開專賣店，毛主席說過農(nóng)村包圍城市，我們沒錢，我們也不熟悉國內(nèi)的狀況，那我跑到非洲去，到一個最落后的地方我去開專賣店，在那邊運(yùn)作我的專賣店網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)我非洲專賣店網(wǎng)絡(luò)成熟以后不相信沒有值得參考的地方，當(dāng)然中間的過程會有不同，但我相信從非洲到巴基斯坦回到東南亞、回到中國，這是個步驟問題。

　　第三，直接風(fēng)險控制，直接風(fēng)險控制跟品牌策略是有關(guān)系的。我們有收不到錢的情況，所以有直接風(fēng)險控制的策略，我們下面可以去分享，因為涉及到比較龐大的東西我這里就不展開說了。

　　我們公司要懂得感恩，沒有感恩的心是不行的；第二是有好奇心，一個呱呱墜地的小孩子，到18歲時為什么一個考上清華大學(xué)、一個在那里做苦功，因為好奇心不同，有好奇心的人會不斷鉆研，會不斷積累。第三是一絲不茍，這是中國大部分工廠所缺乏的東西。最后是創(chuàng)造性思維。