在自然的環境里，一切的事物都是以循環的方式流轉的，任何一個生命系統在死亡之后或者是在生命過程中都會產生一些副產品，這些副產品將會被其他的生命系統視為營養品，然后它們再成為其他生命系統的營養品，這個過程層次循環，永不停息，而且沒有廢料c產生。

　　但是在工業化的時代不同于自然的環境中周期式的圓圈發展形式，它是一個線性的發展形式，從采集到生產到浪費、消費。1991年的時候，美國一個非常成功的企業家寫過一本書叫《商業生態》，他最早提出，人類工業化時代和自然的關系就是索取、生產并產生廢物。

　　人們試圖在工業化時代同樣用循環的方式盡可能減少廢水、廢物的排放，把廢料循環使用。 現在，有很多全球企業關注一個新的提法，就是維護一個非常健康的價值鏈或者是供應鏈，企業的健康取決于價值鏈或者供應鏈的健康。不管你生產的產品是制造產品還是食品、能源，都是供應鏈當中的一環，如果實現整個供應鏈價值鏈的健康，就可以實現整個企業的健康。 舉一個寶馬循環利用的例子。寶馬公司通過循環利用老的汽車來制造新汽車，節省了幾億美元的開支。但要實現這樣的做法，需要很多年的意識培養和知識積累。之所以這些企業可以取得成功，因為他們采用了系統思考的方法，不僅看產品直接供應商的情況怎樣，還關注供應商的產品來自哪里，最后一直關注到最原始的自然系統。同時他們關注的銷售也不僅是傳統意義上的把一個產品銷售完了就結束了，不是這樣的。

　　寶馬公司設計一輛車的時候就有計劃，在了解這輛汽車生命周期結束之后，如何將汽車當中原有的部件拆解出來。如果大家有興趣參觀這套設計廠房我非常愿意幫助大家進行安排，比如他們的儀表盤從舊車上拆下來在新的汽車上使用，他們始終想的是從頭到尾的全生命周期——從產品在自然界中獲得的最原始的第一步，一直到產品制造完了使用、再分解的最后一步。

　　戰略規劃的四象限法

　　我這里要給大家提一種工具，來幫助大家認識。有兩根軸，縱軸的底端是今天、短期，頂端是長期、三至五年。橫軸的左邊是內部，右邊是外部。所謂內部，就是一個機構、一個企業能夠靠自己做的事情。要想一個機構獲得更大的發展，取決于右上象限，要有長期、外部、系統性的觀念。幾乎所有的企業都是從右下或者左下兩個象限向右上象限發展。

　　右下象限有一些要素，比如企業的聲譽、名望、所做業務的合法性，做法可能是企業重新打造自己的品牌。但是如果過于關注右下象限，可能會比較危險，因為他們始終都是在說，都是在談，但并沒有進入一個深層次的進步。最壞的情況就是，進入CSI所謂的企業社會責任論壇，卻只是空談，并沒有真正考慮實質內容，這是非常危險的。

　　企業真正能夠將好的要素整合到企業內部發展的時候，不會進入右下象限。企業往往先開始減少自己排除的廢物，節能減排。而且他們采取這種節能減排的措施，往往能給他們產生短期非常好的益處，減少成本。至少如果企業能進入左下象限，就能減少對企業所處環境的污染。

　　左下象限的案例：美國鋁業

　　比如美國鋁業，在很大程度上減少對水資源的使用，就減少了自己的成本開支。88年到89年，美國鋁業建議在美國加州地區興建一個鋁廠，但是卻被否絕了。盡管這個鋁廠能夠給當地提供更多就業機會，更多的活躍經濟活動，但是考慮到鋁廠的建立會造成非常多水資源的使用，也會造成非常多的廢水排放，當地政府還是拒絕了。

　　公司被拒絕后，召集各個部門25名代表共同探討如何解決這個問題。最簡單的一個解決方案，就是治標的方案，就是加州不歡迎那么再找一個歡迎他們的地方就是了。但他們沒有選擇這樣做，因為他們意識到，水資源已經成為世界各地非常關注的重點問題。

　　1997年，他們又召集25名代表開了兩天的會議，議題是：2020年的商業環境將是怎樣的。會議要求無論大家想到20樣本畫冊設計20年出現什么問題，在場的各位都要去實實在在地想辦法來幫助解決，而不是把這些問題視為是別人應該解決的。

　　他們開始問自己這樣的問題：如果再也不允許廢物堆積，我們怎么辦？如果水資源變得越來越匱乏，我們應該如何做？如果排放廢氣都要進行控制，我們應該怎么做？

　　我們可以注意到，他們有非常明確的商業頭腦。他們提出一個商業問題：如果這些情況成為現實，我們如何在自己所在的業務范圍內進一步發展和生存下去？在這里很明顯是沿著縱軸由下往上走，就是從短期往長期走。

　　左上象限案例：耐克公司

　　再舉一個左上象限的例子：耐克公司有關新產品研發的作法。

　　95、96年的時候，耐克公司通過新聞發現東南亞一些國家用很多童工來生產耐克的鞋類產品。（今天耐克公司已經成為世界上領先幾家，在勞動法方面執行得比較好的企業之一。）耐克公司管理層意識到，新聞對公司內部并沒有產生非常大的影響。耐克公司內部一塊負責產品設計，一塊負責產品營銷。所以領導層認識到，需要將這個問題和公司本質的工作、公司內部的DNA聯系在一起。這就是在橫軸下方的變化——更多是為了合乎法規產生的，但如果要獲得創新必須有真正的投入。

　　經過10年的發展，耐克設計出一系列的標準，這些標準涵蓋很多重要的因素，比如生產過程中用了多少水、多少能源，產生多少廢料、多少毒素。耐克公司還有一個長遠的目標，2020年保證所有的產品都能實現循環利用，制造過程當中不產生毒素和廢料。

　　十年前耐克公司讓兩位女員工做了一些研究，研究耐克產品在制造過程中，是不是除了產生廢料還產生了毒素。在此之前這個問題沒有被公司任何人所認識。大家還記得耐克氣墊鞋，這一系列產品是耐克公司發明最成功、最有價值的產品創新，非常受市場歡迎。但是大家沒有意識到一點，這個紀念鞋充的氣F筆記本印刷/b