未來5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機(jī)遇期！對(duì)中國式戰(zhàn)略機(jī)遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。　　

　　企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略期 有人說，現(xiàn)在是最壞的年代，中國電器、玩具、服裝、農(nóng)副產(chǎn)品等出口商品頻頻受到國際質(zhì)疑和“懲罰”，中國制造正在經(jīng)歷加入世界貿(mào)易組織(WTO)以來最嚴(yán)厲的考驗(yàn)和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負(fù)面效應(yīng)進(jìn)一步放大。 與此同時(shí)，國際品牌紛紛登陸和加大在中國的投入，進(jìn)行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場。國際資本對(duì)本土企業(yè)大肆并購，目標(biāo)直指國內(nèi)企業(yè)高盈利性的行業(yè)排頭兵企業(yè)和大型上市公司的國有股份。中國市場競爭從來沒有像今天這樣無孔不入，在所有你能夠想得到的地方蔓延著。市場競爭已經(jīng)從大眾消費(fèi)領(lǐng)域蔓延到小眾消費(fèi)領(lǐng)域，從主流常規(guī)產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展到冷僻偏門領(lǐng)域。 “中國奇跡”似乎也步履維艱，可是在筆者看來，這是個(gè)最好的時(shí)代，是中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長讓全世界愛恨交加，中國已經(jīng)強(qiáng)大到再也不能被忽視，中國市場正在成為世界上最大的藍(lán)海、最長的長尾，中國已經(jīng)成為推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長的第一動(dòng)力。

　　但中國在市場發(fā)展階段上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風(fēng)，許多品類群龍無首，許多領(lǐng)域仍是空白，許多行業(yè)亟待整合。

　　中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)看好和消費(fèi)市場的歷史性升級(jí)，使得很多領(lǐng)域都蘊(yùn)含著建立“帝國式”的戰(zhàn)略性機(jī)遇，這是絕無僅有的全球性戰(zhàn)略機(jī)遇。放眼世界，已有不少國家和企業(yè)開始改變“中國策略”，把中國從世界最大加工廠，轉(zhuǎn)變成真正意義上的世界大市場，甚至是全球市場的大救星。 未來5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機(jī)遇期，對(duì)中國式戰(zhàn)略機(jī)遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。　　

　　把握中國式戰(zhàn)略機(jī)遇的黃金法則

　　法則一：全球化視角，中國式營銷

　　不謀全局者，不足以謀一域，充分的開放，經(jīng)濟(jì)的融合，使得任何企業(yè)必須從全球經(jīng)濟(jì)宣傳冊(cè)印刷公司的視角審視自身，識(shí)大勢(shì)、做大事。同時(shí)，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國特色營銷打開全球大市場。

　　聯(lián)想在中國成功摸索建立了一套覆蓋全國的銷售體系，這是聯(lián)想在本土打敗康柏、AST、惠普等國際巨頭的秘密武器。根據(jù)全球市場狀況，聯(lián)想將此體系在全球市場進(jìn)行改善并復(fù)制，取得了成功，即今天的“交易型和關(guān)系型”雙模式營銷體系，這成為聯(lián)想的核心競爭力。不久前，聯(lián)想集團(tuán)宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個(gè)獨(dú)聯(lián)體國家市場并入大中華區(qū)管理。新加入的地區(qū)與中國區(qū)的市場背景很相似，從而可以更方便地將當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)進(jìn)行移植，帶動(dòng)整個(gè)獨(dú)聯(lián)體地區(qū)更好的發(fā)展。 中國黃金集團(tuán)以全球化的戰(zhàn)略視角，敏銳地洞察到中國黃金市場尚未釋放的巨大投資潛力和經(jīng)營模式上的缺位，以黃金原料、生產(chǎn)者的身份，突破性地進(jìn)入實(shí)物黃金零售與投資市場，在中國市場創(chuàng)造了“五個(gè)9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買金、賣金、投資黃金為一體的中國黃金旗艦店等一系列的創(chuàng)新舉措，引領(lǐng)中國黃金市場的升級(jí)。

　　法則二：國家背書，中國元素

　　根據(jù)國際貨幣基金組織(IMF)公布的最新報(bào)告稱，2007年中國經(jīng)濟(jì)增長率達(dá)到了11%左右，2008年將達(dá)到10.5%；并稱，中國2006年首次成為促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)增長的最大推動(dòng)力，中國已是全世界第三大貿(mào)易國和進(jìn)口國，中國吸引外資的力量和規(guī)模已躍居世界首位。 當(dāng)全世界都在關(guān)注和依賴中國的時(shí)候，中國的國家品牌效應(yīng)將獲得歷史性的放大和凸現(xiàn)，這正是中國企業(yè)(品牌)充分依托國家形象進(jìn)行品牌背書和提升的最佳戰(zhàn)略機(jī)遇。 百度以“中國的Google”成就了納斯達(dá)克股市神話。蒙牛、復(fù)星、阿里巴巴等中國企業(yè)的迅猛發(fā)展，中石油、中國移動(dòng)的全球性追捧，無不受益于此。

　　法則三：搶占老大，決勝未來

　　中國市場的一個(gè)重要戰(zhàn)略機(jī)遇點(diǎn)，就是老大資源。

　　王老吉，現(xiàn)如今中國涼茶無與倫比的老大之一，只用了不到3年的時(shí)間，就完成了從區(qū)域品牌到全國品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的數(shù)據(jù)是，王老吉涼茶在嶺南市場占有率、滲透率的數(shù)據(jù)與可口可樂在其老家美國的數(shù)據(jù)基本一樣。

　　業(yè)內(nèi)人士推斷，2010年涼茶的年銷量有望增至2500萬噸，超過可口可樂的全球銷量，成為全球第一大飲料。這就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己說了算的老大，我不是可樂，我是王老吉，中國涼茶。

　　做老大，是搶占優(yōu)勢(shì)稀缺資源的競爭戰(zhàn)略，論實(shí)力，王老吉不知要比可口可樂低多少個(gè)重量級(jí)，但王老吉在眾多市場中其風(fēng)頭蓋過了可口可樂，這絕不是力量對(duì)決后的結(jié)果，這是瞄準(zhǔn)新品類自己做老大的成功。顯然，本土企業(yè)家對(duì)中國市場蘊(yùn)含著巨大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)老大資源的稀缺性和重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)爭做老大位子的緊迫感不強(qiáng)，對(duì)中國市場完全可以孕育出世界級(jí)的大品牌、進(jìn)而在全球稱王稱霸當(dāng)老大缺乏認(rèn)識(shí)和信心。 老大，是一種戰(zhàn)略性稀缺資源，老大的資源越來越少，能夠成為老大的機(jī)會(huì)也在迅速減少。搶占老大資源，是一場決勝未來的戰(zhàn)爭。你不搶占，有人會(huì)搶占。錯(cuò)失老大，對(duì)于企業(yè)家來講，是一種極為嚴(yán)重的戰(zhàn)略性失誤。

　　法則四：資源重組，借勢(shì)借力 弱小者、后來者憑什么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展？善于整合資源和借勢(shì)借力是這類企業(yè)共同的基因。 蒙牛有句口號(hào)：“資源的98%是整合來的，用創(chuàng)新的方法，來整合全球的資源。”蒙牛創(chuàng)業(yè)時(shí)，一無所有，靠整合資源僅用了8年時(shí)間就成長為液態(tài)奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗。日前，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部與蒙牛乳業(yè)(集團(tuán))在京聯(lián)合宣布，雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從2008年開始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶。總裁楊文俊一語道破天機(jī)：“我們喜歡與國際品牌一起競爭，這樣更有助于提升自己。” 世界已經(jīng)變得很小，無論是殼牌東進(jìn)，收編中國加油站不計(jì)形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢(shì)雙贏之舉。

　　法則五：上天入地，上下合力 中國市場的多樣性、復(fù)雜性和快速成長性，要求中國企業(yè)做戰(zhàn)略、做市場必須上得天，入得地。就像可口可樂一方面在城市大打時(shí)尚牌，一方面到農(nóng)村去賣一塊錢一瓶的飲料；聯(lián)想一邊在全球進(jìn)行奧運(yùn)營銷，一邊到農(nóng)村去四處刷墻體廣告，賣低端電腦。 低端搶市場做份額，中高端打品牌得利潤，缺一不可，這是在中國市場做大做強(qiáng)的秘笈。我國大部分企業(yè)只會(huì)販賣產(chǎn)品本身，在低端市場拼價(jià)格，品牌立不住，企業(yè)發(fā)展乏力。所以，通過中高端產(chǎn)品和品牌突破做老大，對(duì)我國企業(yè)具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。 用高端產(chǎn)品表達(dá)品牌，是對(duì)品牌的支撐，其品牌才會(huì)遠(yuǎn)離價(jià)格廝殺，贏得更多的信任和忠誠，利潤也就更豐厚，企業(yè)也就更長久，跨國公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。

　　諾基亞是上天入地的，它把手機(jī)從原來只有少數(shù)人擁有的奢侈品變成了大眾消費(fèi)品，把耐用消費(fèi)品變成了時(shí)尚快速消費(fèi)品，從芬蘭走向了全世界，成為中國市場遙遙領(lǐng)先的第一。諾基亞將產(chǎn)品分為N系列(時(shí)尚且專業(yè))、E系列(專業(yè)不時(shí)尚)、1100系列(既不時(shí)尚也不專業(yè))、6系列(時(shí)杭州印刷公司尚但不專業(yè))等各種產(chǎn)品線，使農(nóng)民工和教授、CEO都喜歡這同一個(gè)品牌。

　　法則六：模式突破，快速超越

　　分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。

　　所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統(tǒng)超市做的事情其實(shí)沒有什么差異，差別就在于用不同的方式賣產(chǎn)品和服務(wù)。紅孩子圍繞目錄和網(wǎng)絡(luò)銷售，打造了一整套高信息技術(shù)支撐服務(wù)體系：訂單及客戶服務(wù)(呼叫中心)、系統(tǒng)庫存物流系統(tǒng)、供應(yīng)商管理體系、財(cái)務(wù)結(jié)算體系等。高效快捷的服務(wù) 低價(jià)，將電子商務(wù)的潛能真正釋放了出來，使得2004年6月份才進(jìn)入B2C領(lǐng)域的紅孩子脫穎而出。 新的商業(yè)模式，絕大多數(shù)來自不同行業(yè)間的借鑒、糅合和嫁接。中國黃金集團(tuán)集“買金、賣金、投資黃金”于一身的BSI營銷模式黃金專賣店，實(shí)際上是借鑒汽車的4S店模式。

　　法則七：放眼全球，尋找標(biāo)桿 紅透中國的《超級(jí)女聲》實(shí)際上是克隆美國的平民選秀節(jié)目《美國偶像》，風(fēng)頭正勁的《男人裝》源于英國的《男人幫》，淘寶網(wǎng)克隆eBay，國美學(xué)習(xí)百思買，復(fù)星學(xué)習(xí)GE和長江實(shí)業(yè)等。

　　高爾夫、會(huì)員制、卡式消費(fèi)、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國大片文化產(chǎn)品，凡是國外有的，不久就會(huì)在中國出現(xiàn)。我們完全有理由相信，私人飛機(jī)、游艇也會(huì)是中國富豪的下一個(gè)消費(fèi)熱點(diǎn)。

　　法則八：速度至上，先下手為強(qiáng) 速度戰(zhàn)略使三星在數(shù)字時(shí)代稱王，三星要求自己，新品要比日本同行快３～６個(gè)月，比國內(nèi)同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時(shí)間差距拉大為一年，現(xiàn)在許多日本公司已經(jīng)放棄了同三星的競爭，這就是速度的力量。

　　山外有山，三星超越索尼，中國華旗資訊在某些領(lǐng)域又領(lǐng)先三星，其看不見的武器也是速度，華旗資訊率先推出彩屏MP3，售價(jià)與三星普通的MP3相仿，幾個(gè)月后，三星才推出類似的產(chǎn)品。華旗資訊總裁馮軍說：“他們做彩屏MP3，我們就做視屏MP3；他們做視屏MP3，我們就做MP4……只要始終領(lǐng)先6個(gè)月就夠了。” 對(duì)中國式戰(zhàn)略機(jī)遇的把握，體現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的軟實(shí)力。很多中國企業(yè)善于在看得見摸得著的東西上下功夫，比如說買設(shè)備、投廣告，其實(shí)做正確的事遠(yuǎn)比正確做事更重要。企業(yè)與企業(yè)之間，在戰(zhàn)略相差一小步，在結(jié)果上就會(huì)謬以千里。

　　正如彼得·德魯克所言：每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠(yuǎn)大的決策。 現(xiàn)在，是中國企業(yè)做偉大決策的關(guān)鍵時(shí)候了。

　　本文經(jīng)許可，摘自《V-MARKETING成功營銷》雜志（整合傳播媒體顧問）（http://dingyue.marketingchina.com.cn/show/）。