這一原則包含了今年十大管理實踐中的以下幾項：

　　·1.奧運營銷

　　·4.個性化營銷

　　·7.整合全球資源

　　·9.建立自主品牌

　　·10.出口品質管理

　　這些最佳實踐的重點在于把“中國制造”的思路轉變?yōu)椤盀槿澜缰圃臁保觅|量和品牌是相互纏繞的，懂得需要通過大型營銷和個性化營銷來聚集和瞄準消費者，此外成功的全球化也需要懂得如何復制你公司的DNA，這樣你才能在別的市場中建立自己的優(yōu)勢。

　　選擇大小戰(zhàn)役

　　奧運營銷就是品牌營銷，它全部跟品牌管理息息相關。奧運會將會是中國經歷的最大規(guī)模的營銷戰(zhàn)。2008年的北京將會成為檢驗中國的全球營銷信心的競技場。伊利、李寧和聯想等企業(yè)也會為爭奪“營銷金牌”而全力競爭，這些企業(yè)將全面展示如何使中國的品牌全球化。

　　伊利對于自身的全球化進程信心十足。它的方式是先在中國市場上成為全球化的企業(yè)。通過明了如何把符合國際標準的產品賣給中國消費者，它認為自己有能力去贏得全球消費者的青睞。

　　對聯想來說，2008年奧運會是它向重要客戶—美國大公司顯示實力的第一個重大機會，這些美國大公司占據了聯想市場的三分之二。

　　對于鞋類生產商李寧來說，在奧運會中出現就像扣動起跑槍的扳機一樣。真正的賽跑在于分銷，它必須盡力趕上正在昂首前進的阿迪達斯和已經占了先機的耐克。

　　不過，不是所有的營銷戰(zhàn)都像奧運會那樣規(guī)模龐大。有些是比較小的—小到每個顧客。在這類情形下個性化營銷就派上用場了。

　　個性化營銷—或者說根據個體消費者調整營銷方式—是一種降低爭取顧客的成本、降低與顧客溝通的成本的方法。通常，一家公司要花費收入的約15%去獲得新顧客和與現有顧客進行溝通。個性化營銷還可以讓企業(yè)抓住忠誠顧客并使他們更加忠誠。

　　企業(yè)如何將營銷對象從大眾杭州印刷廠轉向個體呢？首先把總體目標從獲得新顧客轉變?yōu)榕c現有顧客建立關系。然后實時獲得顧客不斷變化的需要的真實信息，再把信息用于為其定制產品和服務。最后在產品和服務的基礎上與顧客進行個性化的溝通。

　　米蘭人民銀行（Banca Popolare di Milano）就是一個例子，該銀行改變了與各分行顧客的互動方式。它聯手IBM創(chuàng)建了一個銀行業(yè)務處理系統(tǒng)，讓各個分行的員工都能了解每個客戶的具體情況，這樣他們就可以進行更多產品的交叉銷售。同時，顧客滿意度和保留率也得到了提升。

　　你的公司有哪些營銷大戰(zhàn)，你計劃如何打贏？你要怎樣抓住每一個顧客？

　　在全球化中復制公司DNA

　　今天中國的全球化領導者必須能夠將中國的資源和全球資源協同利用，使之產生更大的合力。

　　整合全球資源的方式多種多樣—合并、收購、聯盟，以及其他方式的合作關系等。重點在于不僅要知道需要利用哪些資源，還要知道如何最有效地利用這些全球資源。

　　沃爾瑪的全球化經驗中值得學習的一點就是復制母公司的DNA到別的國家。如果你已經在本地市場證明了自己的能力，那么你就能夠把你的某些優(yōu)勢復制到其他地方去。

　　博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）這樣描述沃爾瑪的DNA：它由四個部分組成—員工、商店、顧客和商業(yè)模式。沃爾瑪收購了加拿大的伍爾科公司（Woolco）之后，派出一支轉型團隊（transition team）到那里，讓伍爾科的員工熟悉沃爾瑪的核心信念和工作方式。然后重新裝修了每個商店。對顧客，沃爾瑪用它那廣為人知的“每日低價”的品牌標語大做宣傳。最后，沃爾瑪把它的商業(yè)模式移植過來—海量的商品種類、出色的客戶服務和極高的補貨效率。

　　沃爾瑪把企業(yè)DNA復制到加拿大的做法帶來了令人矚目的效果。該公司的市場份額從22%上升到45%，與此同時，銷售費用降低了3.3%。

　　因此，在企業(yè)的全球化計劃當中，你要認真考慮哪些是企業(yè)DNA中的重要部分，然后想想怎樣復制它們。

　　完善質量，從“中國制造”到“為世界制造”

　　今年我們先是看到了大量中國制造的玩具被回收，不久后，高含量的化學物質和毒素也在牙膏、服裝和果汁等各種中國制造的產品中被發(fā)現。

　　這些發(fā)現在全球市場敲起了警鐘，警鐘響徹整個中國制造業(yè)。最終引發(fā)了中國制造業(yè)的覺醒，認識到要從“中國制造”轉變?yōu)椤盀槭澜缰圃臁薄?/p>

　　要做到轉變思想，中國的經理人可以向索尼和三星這樣的公司學習經驗。以前，它們也遭遇過不被信任的命運。

　　索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫（Akio Morita）和三星的主席李健熙（Lee Kun-Hee）都有這樣的愿景—改變他們的產品形象。

　　盛田說：“我們的公司那時很小，我們也把日本看成一個大市場??但我很清楚我們必須把眼光對準海外市場。我們要改變日本的產品形象。”他的創(chuàng)業(yè)伙伴深井大（Masaru Ibuka）在索尼成立之初就針對產品質量立下了一條規(guī)矩，把根據客戶需求提供高質量的產品和服務放在首要位置。

　　如今，索尼繼續(xù)用各種創(chuàng)新的方法提高產品質量。它建立了產品質量信息頻道（Product Quality Information Channel），如果員工察覺到任何與產品質量有關的問題，他們可以發(fā)一個信息到產品質量信息頻道網站上去。這個頻道會給出解決方案。截止到今年4月，索尼的員工已經累計發(fā)送了超過1,000個報告到這個網站。盡管三星能夠在韓國建立起品牌，它的品牌在國際市場上卻叫不響，因為那個時候它只是被看成一家做貼牌的原始設備制造商（OEM）。由于當時它的產品的缺陷率很高，很多消費者都把三星看成是劣質產品。

　　為了改變消費者對產品的看法，三星將重點從抓數量轉移到抓質量，并且在全球建立生產中心，以有效地降低成本、開發(fā)全球市場和吸引最優(yōu)秀的人才。三星還實施六西格瑪等各種質量改進方法，并改進生產方式，如實施裝配線生產，目的是通過對資源利用的最優(yōu)化來強化產品質量。

　　今年，三星穩(wěn)坐全球手機生產商的第二把交椅，緊隨諾基亞之后，把摩托羅拉擠出了第二位。

　　雖然這兩家公司仍然要面對新的挑戰(zhàn)，但是當它們回首過去，應該感謝公司早期對質量和品牌全球化的投入，正是這些投入使得這兩家公司的名字成為今天家喻戶曉的品牌。

　　作者Jet Magsaysay為本刊顧問，陳桂華譯。