Flip是一款簡單易用的攝像機，可以將拍攝的圖像即刻上傳到YouTube網站，但這款產品即將退出舞臺。思科系統公司（Cisco Systems）兩年前剛剛收購了Flip，可現在卻要關閉這項業務了，公司的這一舉措也反映出了技術的進步和企業戰略的變化，會多么迅速地迫使大型公司 “出爾反爾”。

　　現在，Flip依然是亞馬遜（Amazon.com）網站上銷量最高的攝像機，4月，思科公司讓這樣一款成功產品壽終正寢的唐突決定，激起了Flip擁躉的憤怒。有分析人士認為，最近幾個季度以來，這家400億美元的網絡公司的運營頗為艱難，在（用這一產品）與消費者進行短暫“調情”——部分原因在于對蘋果公司（Apple）的艷羨之情——之后，公司啟動這一行動的目的，旨在將關注焦點轉回到企業的根本性業務上來。

　　“在當時看來，這似乎是一樁完美的婚姻。” 沃頓商學院運營和信息管理學教授卡迪克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。為了贏得消費者，思科公司以5.9億美元的價格從Pure Play Technolgies公司——2006年推出Flip這款擁有出色單一功能設備的初創企業——收購了Flip業務。公司之所以大下賭注，是認為這種產品孕育著巨大的商機。

　　沃頓商學院管理學教授戴維·許（David Hsu）認為，蘋果公司取得的巨大成功，讓很多科技公司將注意力轉向了消費市場，以期獲得增長。這些企業認為，專注于消費產品，能讓自己獲得制造出iPod和iPhone這類大獲成功產品所需的知識和經驗。

　　戴維·許談到，思科公司2009年對Flip的收購曾讓人頗為不解，因為當時的小型消費電子產品都在向著多功能的方向發展，但Flip卻與這個趨勢背道而馳，盡管該產品的功能頗為出色。“思科公司試圖實施一個更加偏向消費者的戰略，這么做的目的可能是為了公司的多元化。”戴維·許談到，他還補充說，Linksys家用路由器也是該公司的另一個重要消費產品，就像Flip一樣，這款產品的定位同樣也是科技含量并不很高的簡單產品。他認為，思科公司之所以通過“面向消費者推出一些簡單易用產品”的方式挺進利基產品市場，或許是想脫離對網絡設備的依賴走向多元化。

　　可是，由于智能手機迅速裝備了拍照功能和視頻攝錄功能，所以，功能單一的Flip面臨著越來越大的挑戰。

　　正在消失的市場

　　“思科公司認為，現如今，單獨的視頻攝錄設備沒有市場。” 沃頓商學院運營和信息管理學教授埃里克·克萊蒙斯（Eric Clemons）認為，他還談到，想拍攝視頻的使用者會使用高質量的數碼攝像機，或者用自己的智慧手機來實時拍攝視頻。消費者不想隨身攜帶大量單一功能的電子產品，而是選擇擁有更多功能的設備，比如，前后均可拍照而且支持Skype功能的iPad 2。“說實話，我甚至都不知道我把iPod丟哪兒去了。” 克萊蒙斯談到。

　　作為時代變遷的另一個例證，他談到了計算機內置傳真調制解調器的時代。可現在，文件都通過電子郵件來傳送了。“有時杭州商標設計公司候，一款設備確實會因為功能的整合而消失。所以，我想，隨著iPhone和其他類型的智能手機越來越普及，Flip也會變得越來越沒用的。”克萊蒙斯談到。

　　與此同時，思科公司在規模大得多的企業商用市場也遭遇了一些困境。除了Flip和Linksys外，該公司的消費戰略還包括收購機頂盒制造商 Sicentific-Atlanta公司和數字視頻會議系統廠商Umi公司。即便如此，消費產品也只占到思科公司全部收入的2%到4%，同時，這一部門業務的收入今年第二季度也下滑了15%。思科公司第二季度的全部凈利潤與2010年同期相比減少了18%。思科公司首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）在今年早些時候發表的一項聲明中談到，公司遭遇業績“突然滑坡”（air pockets）的主要原因在于，政府機構和有線電視運營商的訂單大幅減少。

　　錢伯斯在宣布關停Flip業務的另一項聲明中指出：“我們正在實施某些目標明確的重要行動，以便將我們的運營與以網絡為中心的戰略統一起來。”不過，該公司沒有就關停Flip業務的問題提供其他詳細信息，這個舉措意味著公司要裁員550人。

　　該公司的這一決策招致了科技界人士的不滿，他們認為，思科公司終結這樣一款深受喜愛的消費產品的行動過于草率。“我認為，這是個愚蠢的決策。”總部設在紐約州華盛頓港（Port Washington）的市場信息公司NPD集團（NPD Group）的行業分析副總裁史蒂芬·貝克（Stephen Baker）談到。“這是個目光短淺的決策，是根據金融工程（financial engineering）的需要，而不是基于產品和市場營銷做出的決策。”

　　貝克認為，思科公司以犧牲Flip為代價來取悅分析師和投資者，旨在向他們表明，公司將以更大力度專注于主營業務。然而，貝克談到，Flip在思科公司的銷售額中所占比例還不到1%，員工人數也不到公司員工總數的1%，因此，關閉該業務并不會為公司節約多少資金。他還補充談到，即使Flip不適合思科公司的長期戰略，不過，放棄這樣一個仍然有利可圖，而且至少還可以創收數年的業務依然顯得操之過急。

　　貝克指出，與消費者建立密切的關系對科技公司今后的發展是至關重要的。“以前，也就是上世紀90年代，最先進和最重要的熱門技術都來自企業市場，可現在，則來自消費市場。”

　　貝克認為，現如今，消費者在其個人生活中使用了各種各樣的技術，家庭已經成了一個催生創新的地方。現在，人們對新產品的認可是從家庭轉向工作場所的。 “我想，用不了幾年的時間，思科公司就會為這個決定后悔的，而且可能會因為沒有再次拓展消費市場而遭到華爾街的懲罰。不管怎么說，這都是一個很令人費解的糟糕決定。”他說。

　　存在缺陷的戰略

　　設在馬薩諸塞州弗雷明漢（Framingham）的市場研究機構IDC公司的首席研究官卡門·德爾普利特（Carmen DelPrete）回憶說，當思科公司收購Flip時，正值YouTube和消費者自行錄制視頻的能力令人激動不已的時期。“那個時期，是相關的消費電子產品風生水起的鼎盛時期。” 德爾普利特談到。“病毒視頻”（Viral video）（也稱為“瘟疫短片”，是指通過互聯網共享而大受歡迎的視頻剪輯。——譯者注）爆炸式增長，而作為一家居于領先地位的互聯網設備制造商，流量的不斷增長則讓思科公司坐享其成。“思科公司認為，Flip將持續為網絡增加流量，從而有助于提升自己的整體業務。”他接著談到。“他們當時想，‘我們應該把這款產品推向市場以便供人們使用，同時，這款產品也有助于我們豐富經驗。’”

　　他認為，歸根結底，這還是一個存在缺陷的戰略，因為與索尼（So宣傳海報設計ny）、惠普（HP）以及宏碁（Acer）等專注于消費電子產品的科技公司不同，思科公司的產品很少出現在零售商的貨架上。而沒有管道的支持，思科公司就永遠無法通過Flip獲得消費者的認可。“思科公司與Flip并不存在天然的協同效應，” 德爾普利特談到，他還補充說，“從某種程度上而言，思科公司的探索精神理應受到贊揚。但是，公司混淆了可控實驗和某個沖動性行動之間的界限。收購Flip 就有些沖動。如果思科公司當時對YouTube和病毒視頻不那么心醉神迷，那么，對公司來說，Flip可能就是一場過眼煙云。”

　　德爾普利特認為，許多科技公司都對蘋果公司的模式心馳神往，但是，它們與蘋果公司之間的對比就好像是“蘋果和橘子的對比”一樣。他談到，“蘋果公司是獨一無二的巨獸。他們有規劃，而且會根據規劃來執行，所以，他們目前的狀態非常好。”不過，他也告誡說，“歷史經驗表明，這些事情總是呈現周期性的。我們會看到下一輪周期從何開始的。”

　　霍桑納格表示，Flip或許并不是思科公司的最佳選擇，對此他很理解，但是，他對思科公司竟然沒有尋求出售該業務頗感“震驚”。“Flip仍有大批的忠實用戶，而且Flip依然占有很大的市場份額。”他談到。“思科公司應該解釋的是，他們為什么在不到兩年前斥資5.9億美元收購Flip，可卻在沒有付出多少努力的情況下就關張了事。”德爾普利特認為，思科公司可能無法為Flip找到合適的買家，因為這是一款介于高端攝像機和智能手機之間的產品。

　　沃頓商學院法律研究和商業道德教授凱文·韋巴赫（Kevin Werbach）則有另外一套理論：思科公司之所以不出售Flip，是為了保留知識產權和公司內部專業技能。“Flip不僅僅是一家成功的品牌營銷公司。”他談到。該公司在視頻質量和用戶接口方面也擁有很大的優勢，而這些“這對思科公司來說顯然是很有價值的東西”。

　　韋巴赫還補充談到，思科公司認識到了自己的錯誤并敢于承認錯誤，而且繼續輕裝前進，這一點應該得到表揚。“如果你看一下近些年來栽了跟頭的科技公司，就會發現，它們往往需要很長時間才會完全承認錯誤——那些導致它們慘敗的錯誤，甚至根本就不承認。雅虎（Yahoo）和諾基亞（Nokia）在撞得頭破血流之前就一直沒有真正承認過錯誤。”

　　然而，韋巴赫也表示，思科公司對改變方向的開放態度和良好意愿，不一定就能確保公司取得成功。“思科公司是一家規模非常龐大的企業，就像所有大企業一樣，他們也很難在市場中找到足夠大的新機會。” 韋巴赫認為，雖然思科公司加強視頻技術的想法可以理解，但企業客戶仍然是該公司的核心所在。他認為：“思科公司永遠也不會成為一家消費品市場企業，這不符合他們的天性。所以，從某種程度上來說，Flip這樣的業務實際上是向用戶銷售炫酷消費電子產品，對蘋果公司而言，可能是個不可多得的業務，但對思科公司來說則不然。”

　　本文經沃頓知識在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）授權刊出，發布日期: 2011.05.11。