《華爾街日?qǐng)?bào)》（The Wall Street Journal）最近刊載的一篇報(bào)道稱，蘋果公司首席執(zhí)行官蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）向該公司引入了很多蘋果公司員工可能并不熟悉的某些東西：福利。

　　該報(bào)道稱，這些福利主要包括：根據(jù)員工為公司做出的貢獻(xiàn)，為其提供購(gòu)買蘋果產(chǎn)品一定數(shù)量的折扣；另一個(gè)是“藍(lán)天”（Blue Sky）計(jì)劃，允許一部分員工將一定的工作時(shí)間用于自己喜歡的工程項(xiàng)目。《華爾街日?qǐng)?bào)》的這篇報(bào)道還談到，除此之外，庫(kù)克還通過(guò)其他舉措讓員工感覺(jué)自己更有價(jià)值，例如，在公開活動(dòng)中表?yè)P(yáng)員工，以及通過(guò)更加有力的措施留住那些從其他公司得到工作邀請(qǐng)的員工。

　　這些福利的效果如何呢？在為員工提供福利“菜單”時(shí)，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)考慮哪些因素呢？

　　植入創(chuàng)新引擎

　　沃頓商學(xué)院人力資源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）認(rèn)為，蘋果公司的“藍(lán)天”福利計(jì)劃，是“專為那些大多數(shù)企業(yè)都希望留住的具有企業(yè)家精神和主動(dòng)探索意識(shí)的員工量身定制”的福利的例證，“這種福利在谷歌公司的工作安排中也是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。”他談到了谷歌公司的“20%時(shí)間”（20% Time），該計(jì)劃允許員工每周有一天的時(shí)間用于正常工作職責(zé)之外的自選項(xiàng)目。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希·羅斯巴德（Nancy Rothbard）談到，蘋果的“藍(lán)天”計(jì)劃和谷歌的“20%時(shí)間”計(jì)劃的關(guān)鍵都在于“利用員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，讓他們繼續(xù)在當(dāng)前的環(huán)境中工作。”他談到，很顯然，“企業(yè)信任這些員工，并將他們視為思想者、創(chuàng)造者和創(chuàng)新者。通過(guò)為他們植入創(chuàng)新引擎，企業(yè)便可激發(fā)員工的工作熱情。如果有一個(gè)創(chuàng)意變成了轟動(dòng)性的產(chǎn)品，那么，對(duì)公司和員工而言就是一種雙贏。”

　　但羅斯巴德認(rèn)為，這種福利的不足在于，企業(yè)可能要因此招募更多的員工來(lái)處理常規(guī)工作。“否則，就等于要求現(xiàn)有員工做更多的工作，但卻只支付與原來(lái)相同的薪水。”如果企業(yè)不準(zhǔn)備提供更多幫助，也就是說(shuō)，“如果公司為員工付出的額外時(shí)間只是開具空頭支票，就會(huì)讓員工深感沮喪。”

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·彼得維爾（Matthew Bidwell）好奇的是，“藍(lán)天”計(jì)劃在蘋果公司內(nèi)部的落實(shí)情況如何，該公司“受到嚴(yán)格控制的系統(tǒng)大都專注于數(shù)量相對(duì)較少且密切關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。”這一點(diǎn)與谷歌公司的模式完全不同，谷歌的“策略一直是‘百花齊放’。看看蘋果公司能否將自己的文化與這種更具自下而上特色的系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來(lái)，會(huì)是很有意思的事情。”

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布（Adam Cobb）說(shuō)：“有很多員工都帶著創(chuàng)意離開了谷歌公司，由此催生了一批谷歌系創(chuàng)業(yè)公司。但我認(rèn)為谷歌并不覺(jué)得這是個(gè)問(wèn)題。該公司希望成為一個(gè)讓真正的聰明人從事創(chuàng)新活動(dòng)的地方，這就是該公司的特性。”科布還補(bǔ)充道，谷歌公司的很多創(chuàng)新都是圍繞軟件展開的，而在蘋果公司，“創(chuàng)新更多的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或者特定技術(shù)的功能”。

　　科布還認(rèn)為，蘋果之所以推出新福利，或許是因?yàn)椤八麄冏哉J(rèn)為在吸引優(yōu)秀員工方面時(shí)輸給了谷歌和其他類似的企業(yè)，或者他們?cè)谡心己屯炝羧瞬艜r(shí)遭遇了困難。因此，這些福利或許只是為了縮小這方面差距。”他還談到，“蒂姆·庫(kù)克顯然不想成為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。我對(duì)此表示贊賞。他似乎認(rèn)為人力資源是公司可以改善的環(huán)節(jié)，這顯示了他對(duì)員工有著不同的態(tài)度。”

　　界限模糊

　　除了蘋果最近宣布的福利政策外，企業(yè)福利還包括多種形式，例如健身中心、免費(fèi)餐飲、公司內(nèi)干洗服務(wù)、幼兒托管、駐地醫(yī)生和免費(fèi)通勤大巴等。

　　然而，很多觀察人士指出，這種福利有可能成為一把雙刃劍。“除了基本需求之外，工作與生活之間的平衡也很重要。”卡普利談到。“但問(wèn)題在于，單靠一個(gè)福利項(xiàng)目很難創(chuàng)造良性平衡，所以文化建設(shè)也必須跟上。”實(shí)際上，上述福利“佐證了這樣一個(gè)事實(shí)：雇主希望員工一直在公司干活兒。”

　　“這是一種生活方式的選擇。”科布補(bǔ)充道。“這些公司創(chuàng)造了一種類似于老式企業(yè)社區(qū)的環(huán)境。確實(shí)，這些計(jì)劃看起來(lái)很像是福利，但實(shí)際上卻意味著讓員工賣命工作。公司，而不是家庭，不是宗教，也不是更豐富的社會(huì)，成了你生活的中心。個(gè)人生活的起點(diǎn)與終點(diǎn)逐漸模糊起來(lái)。而這種生活方式可能只適合某些人。”

　　彼得威爾也同意這種看法，“很多福利都是為了幫助員工更努力地工作。雇主的意思是：‘干活兒吧，你不用走開，別的事兒我們都包了。’”不過(guò)他還補(bǔ)充談道，福利也可以成為一種激勵(lì)，“如果員工普遍認(rèn)為雇主關(guān)心自己、悉心照顧自己，那么，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度就能得到提高。心理學(xué)家認(rèn)為，這可以創(chuàng)造很強(qiáng)的‘互惠’（reciprocity）效應(yīng)——享受福利的員工覺(jué)得自己應(yīng)當(dāng)以加倍的努力回報(bào)。”

　　羅斯巴德認(rèn)為，總體而言，與公司戰(zhàn)略相符的福利——例如“藍(lán)天”計(jì)劃——才是最成功的福利。“如果與公司戰(zhàn)略不符，福利便會(huì)遭到排斥，效果也會(huì)降低。”舉例來(lái)說(shuō)，駐地醫(yī)生的設(shè)置就符合公司的戰(zhàn)略，因?yàn)閱T工不必浪費(fèi)好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間等待醫(yī)生接診。福利浪費(fèi)的一個(gè)例子是，公司為員工提供彈性工作時(shí)間的福利，但卻在員工自主設(shè)定的工作時(shí)間之外召開關(guān)鍵會(huì)議。“如果人們真的關(guān)心自己的工作，就無(wú)法享受到這種福利。”羅斯巴德說(shuō)，“彈性工作時(shí)間可以與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來(lái)，但必須要落實(shí)政策，讓員工可以真正享受到福利帶來(lái)的好處。”

　　羅斯巴德談到，福利還可以體現(xiàn)出一家公司對(duì)多樣化員工隊(duì)伍的吸引力：蘋果公司中有孩子的員工與單身員工的需求肯定有所不同。“將人才限定于一小類人，將導(dǎo)致一家公司難以滿足自身對(duì)高級(jí)人才的需求。”

　　沃頓商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）認(rèn)為，“最好的福利是為員工提供他們很看重，但卻買不到，或者無(wú)法有效或輕易買到的東西。從成本效率角度來(lái)看，醫(yī)療保險(xiǎn)就是一個(gè)好例子。為大量員工購(gòu)買保險(xiǎn)可以分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，而且比每名員工單獨(dú)購(gòu)買自己的保險(xiǎn)更具成本效率。”除此之外，“企業(yè)可以因?yàn)榘l(fā)放福利獲得減稅待遇，而員工又不必因?yàn)榈玫礁＠U稅，提供這種福利的效果同樣很好。”

　　蓋伊補(bǔ)充談到，允許員工花幾個(gè)星期來(lái)研究一個(gè)工程項(xiàng)目的確是一種好福利。“這很可能是很多蘋果員工看重的，但他們又不能輕易從其他公司‘買到’的機(jī)會(huì)。我認(rèn)為，蘋果公司是這些業(yè)余工程項(xiàng)目的受益者——也就是說(shuō)，這些項(xiàng)目所開發(fā)出的產(chǎn)品或軟件能給蘋果公司帶來(lái)附加價(jià)值。”

　　至于說(shuō)包括蘋果在內(nèi)的很多公司為某些員工提供的股票期權(quán)和股票贈(zèng)與，“只能算是薪酬組合的一部分，而不能算作福利，因?yàn)樗鼈冎皇菫閱T工提供了一種得到貨幣報(bào)酬的可能性。”

　　科布認(rèn)為，最大的福利，而且也是人們最看重的兩個(gè)福利，是醫(yī)療保健和退休。“這些福利可以提升員工的滿意度，”尤其在提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)的企業(yè)越來(lái)越少的當(dāng)下。

　　增加外圍知識(shí)

　　盡管《華爾街日?qǐng)?bào)》的文章稱，庫(kù)克“可能對(duì)讓員工休假持開明態(tài)度”，但羅斯巴德說(shuō)：”休假仍然很少。他認(rèn)為，與“藍(lán)天”計(jì)劃一樣，這個(gè)理念的目的是重新激發(fā)人們的激情和創(chuàng)造力。”他引述了沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬汀·哈斯（Martine Haas）有關(guān)外圍知識(shí)的一項(xiàng)研究，所謂“外圍知識(shí)”（Peripheral Knowledge），是指來(lái)自其他環(huán)境，但與目前從事的工作相關(guān)的知識(shí)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，就是可以“灌注到”他們核心工作中的知識(shí)。羅斯巴德補(bǔ)充談道，哈斯的研究表明，獲得外圍知識(shí)，能使員工的創(chuàng)新能力大增。20年前發(fā)明的銳步（Reebox）氣墊鞋便是一個(gè)經(jīng)典的例子——這款產(chǎn)品將包括氣墊在內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)整合到了籃球鞋中，并大獲成功。

　　彼得威爾還談到了瑜伽課、免費(fèi)餐飲和免費(fèi)通勤大巴等其他福利帶來(lái)的好處：“這些福利對(duì)構(gòu)建組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)很有幫助。你越是讓人們?cè)诠ぷ髦馀c同事展開社交活動(dòng)，他們就越愿意與其他部門的人打交道。這對(duì)公司很有好處。”

　　彼得威爾并不確定這些福利對(duì)吸引或留住員工能起到多大作用。“你真的會(huì)因?yàn)楦上捶?wù)留下來(lái)嗎？我的感覺(jué)是，在當(dāng)今的很多企業(yè)中，人們都在尋找構(gòu)建自己職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)，而且都希望從事既有趣又有影響的項(xiàng)目。這才是最重要的。”卡普利補(bǔ)充談道：“我并不認(rèn)為，留住員工的關(guān)鍵，是任憑員工到處去找雇主，之后‘貨比三家’，而是根本就不讓他們到處去查找，為此，一方面，你要表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心，另一方面，要為你想留住的人的特定需求提供量身定制的福利。”

　　卡普利認(rèn)為，蘋果的“藍(lán)天”計(jì)劃就是一種激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新精神的理想方式。“這個(gè)計(jì)劃也有助于挽留員工，至少在他們搞清楚這些創(chuàng)意是否足以成為自主創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)前如此。”