從品牌延伸到品牌杠桿

傳統的品牌管理當然也同意品牌是最有價值的資產，品牌的利用程度越高則創造的價值也就越大，品牌在更廣的范圍內發揮作用不僅能夠推動業務也能推動自身的發展；相反未經充分利用的品牌就是沒有使用的資產，被閑置的品牌資產會因為不能運用于更好更新更大規模的環境而逐漸貶值，所以提高品牌資產的流動性對品牌戰略極其重要。

傳統品牌管理模式認為解決之道在于品牌延伸，沒錯，品牌延伸的確能夠實現利用品牌資產去推動新業務的成長同時通過新業務的成長以及更廣泛的業務基礎來反哺品牌資產的流動性戰略。品牌延伸有著較強的靈活性，企業既可以通過橫向品牌延伸來進入新的產品類別，也可以通過縱向品牌延伸來進入新的細分市場，更可以通過打造廣域品牌平臺來配合整體的發展戰略；不過對企業而言品牌延伸最大的優點還是上佳的可控性，由于品牌資產會繼續保留在企業內部只是從現有產品轉移至新產品，所以那些擔心對品牌資產喪失控制力的組織通常會青睞品牌延伸。

然而在品牌戰略日益復雜化的今天，簡單的品牌延伸已經越來越難以滿足現實的需要，因為組織現有的能力也許根本不足以對新業務形成真正支持，而開發新的能力可能需要的時間很長（以致會錯過機會），或者需要很大的投資（尤其在跨線延伸的情況下），或者很難產生有吸引力的創新機制和創新成本（只是跟風Me Too），更為重要的是，在某些情況下即便組織具備業務支持能力也會由于面臨一系列的“品牌延伸陷阱”而導致失敗（如“匹配性陷阱”、“稀釋陷阱”等）。

品牌戰略管理模式則認為品牌杠桿是更好的解決之道，品牌杠桿能夠最大限度地利用已有的品牌價值去創造更多的價值，實現“品牌價值—公司價值—品牌價值”的良性循環，提高品牌資產在流動中的保值增值的能力。品牌延伸只是品牌杠桿的一種類型（盡管是最常見的類型），品牌杠桿定義了四種品牌資產轉移和利用機制：第一種是品牌延伸（品牌資產在企業內部轉移至新產品），第二種是品牌聯盟（品牌資產在企業內部繼續強化現有產品），第三種是品牌特許經營（品牌資產在現有產品的基礎上轉移給其它的企業），第四種是品牌授權（品牌資產轉移給新產品同時轉移給其它的企業），這四種品牌杠桿各有其特色，不僅增加了品牌資產利用方式的靈活性，更拓寬了品牌戰略的視野，加強了品牌管理的連貫性。

從跨國品牌到全球品牌

今天我們所面臨的“世界是平的”，所以品牌戰略也越來越需要去解決品牌國際化的問題，傳統品牌管理模式的視野通常局限在單一國家的相關市場，當品牌進入國際市場時，品牌管理系統往往會從母國向各個國別市場進行“Copy”，一般都會在當地設立自主的品牌責任人承擔起本地的品牌管理工作。這種品牌國際化模式可以稱之為跨國品牌模式，跨國品牌模式認為每個國別市場都有其獨特之處，品牌管理的目標是在每個國別市場上建立有吸引力的價值地位，為了達此目標可以采取完全不同的品牌戰略，亦即在不同的品牌識別的引導下，通過不同的品牌體驗來積累不同的品牌資產，極端情況下甚至會看不出原來這是同一個品牌。

跨國品牌模式本質上還是國別品牌的思維（不過是簡單的復制和累加而已），其眼界還是多國背景下的本地市場而非全球市場，其焦點還是多個區域市場的領導品牌而非全球品牌，其性質還是獨立市場獨立運作而非相互關聯整體經營。顯然傳統的跨國品牌模式無法滿足今天的需要，因為它globrand.com不具備真正的全球觀念，也沒有把獲得競爭合力、提高活動效率以及實現策略整合這些題內應有之義當做品牌國際化管理的關鍵目標，從而也就很難實現從本土經營到國際經營那種從量變到質變的飛躍。

品牌戰略管理模式則是用完全不同的觀念來處理品牌國際化的問題，不再是跨國品牌模式而是全球品牌模式，當品牌進入國際市場時一定會充分利用原有的品牌資產和價值元素，而來自不同的國家環境的品牌資產反過來又會進一步豐富原有的資產價值使其生命力越發強勁。全球品牌模式不僅旨在能夠提升品牌的經濟基礎，如更為廣大的市場空間、規模經濟和成本效率等，而且旨在能夠生動化品牌的上層建筑，如業務遍及全球的領導性形象、體現并包容市場多樣性的價值主張和世界級的品牌管理體系（全球范圍內培養獲取知識的能力、建立最佳實踐準則以及跨邊界協作管理）等。

從品牌自創到品牌并購

傳統的品牌管理傾向于通過內部成長也就是品牌自創的方式，來獲得業務規模和內容的不斷擴張發展，因為傳統品牌管理模式偏愛自建品牌在文化土壤和規劃意識上與既存品牌那較高的一致性，正如親生兒女比領養的孩子總是要血脈相聯一些，而收購過來的品牌總會感覺到“非我族類，其心必異”，納入品牌組合的范圍也會存在整合的陣痛和造成文化的沖突，其品牌價值也很難完整地轉移到現有平臺上來。

這種考慮并非沒有道理，然而在競爭白熱化的今天，從無到有創造一個新品牌而獲致成功其可能性實在是太小，在絕大多數市場已經存在領導品牌的情況下，一個新品牌想在擁擠中上位，不僅成本極其高昂（可能需要付出幾倍的代價），而且要冒極大的風險（失敗率相當之高），品牌延伸為什么如此盛行？就是因為創造新品牌命名品牌是無法承受之重！

相對而言，品牌戰略管理模式更傾向于通過外部成長也就是品牌并購的方式來實現發展，品牌并購存在著一系列的優點：第一是能夠獲得有發展潛力或者有互補能力的品牌資產，而組織內部可能無法憑借自己的力量創建出來；第二是能夠更好地抓住品牌關鍵機會，如獲得跟品牌表現或者競爭力有關的某些比較稀缺的技術、人才或者產品；第三是能夠降低品牌拓展的風險，盡管存在一定程度的溢價支出，但品牌并購仍然能夠以較低的成本或者較快的速度來實現品牌資產的擴張；第四是能夠降低競爭的烈度，購買一個優質品牌不僅等于獲得一批忠誠客戶，更等于消滅一個競爭對手；最后是能夠滿足上市公司的需要，品牌自創是通過市場的手段來建設強勢品牌，而品牌并購則是通過資本的手段來獲取資產價值，對于那些擅長資本運作的上市公司而言，無疑通過并購來實現品牌成長更符合其能力和特長。

盡管并購的成功率幾乎只有一半，但通過并購來實現品牌戰略卻絕非畏途死路，相反絕大多數并購活動的失敗正是因為忽視品牌戰略而致，比如傳統的并購在盡職審查時只注重“硬”資產（設施、資本、專利、收入等）而不考慮“軟”資產（主要由品牌資產構成），在談判過程中也因為不能全方面了解品牌價值而無法主動確定合理的交易價值和結構，在并購后整合上也僅僅把注意力置于對組織的整合而忽視對品牌的整合，如果能夠在并購流程中增加品牌戰略思考，如果能夠認識到并購交易必須服務于品牌建設，傳統品牌管理模式的顧慮實際上是杞人憂天！