從單體品牌到品牌組合

傳統的品牌管理事實上只是單體品牌的管理，其視野局限于單一品牌以及單一產品市場，僅僅著眼于在特定的產品市場上為特定的品牌創建、強化和管理資產價值，幾乎無法處理涉及到對多個產品市場以及多個品牌進行管理的復雜問題，然而在復雜的環境和架構中如何平衡和優化品牌資產，卻正是品牌戰略的關鍵所在也是無從回避的必經之路。因為就像人總會長大成家一樣，單個品牌發展到一定階段勢必會形成品牌家族（通過品牌網絡、品牌杠桿以及品牌并購等建設活動），傳統品牌管理模式無法響應組合戰略的需要就成了難以容忍的缺陷，一方面它無法確保對單個品牌的投資以及價值建設能夠使整個品牌家族受益，另一方面它也不能利用品牌家族的協調一致以使其中的單個品牌更加強勢和具有優勢。

事實上，對于許多大中型企業來說，品牌戰略的焦點已經不再是單體品牌而是品牌組合，因為單個品牌的強大并不足以能保證這些企業的強盛，他們需要的是一套強大的品牌組合以支撐組織的永續發展，但是管理品牌組合的難度卻遠遠超過管理單個品牌，受市場細分化、業務多樣化和并購重組的影響，各式各樣的品牌衍生和產品派生行為變得非常普遍，這使得品牌組合日益膨脹、復雜和缺少戰略意義，也使得在不同的品牌和品類之間實現資產價值的最大化變得困難重重。

品牌戰略管理模式在單體品牌管理之外更為強調品牌組合管理，強調在更廣闊和更復雜的情境下保持、調整和擴展品牌資產的解決方案（跨環境管理和跨品牌管理），通過清晰地界定品牌組合的結構、品牌的范圍、品牌的職能、品牌之間的相互關系以及品牌在不同的產品市場環境中的作用，對整體品牌組合進行宏觀管理，用組合的視野對品牌進行團隊式管理，將原來雜亂無章、互相沖突的品牌組合變得秩序井然、相互連貫，最終使得品牌組合能像配合默契的交響樂團那樣奏出和諧之聲、完美之聲。

與單體品牌管理截然不同，品牌組合管理追求的是品牌資產分布的焦點和協同，品牌組合管理能夠幫助企業在復雜的背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動機不明、低效多耗的品牌組合變得明確定義、重點突出、有凝聚力；品牌組合管理也能夠指引企業向最富效率的方向（有潛力的品牌和有潛力的業務）安排資源，通過品牌與品牌之間、品牌與環境之間相互支持來提高資源的使用效率。

從縱向品牌到橫向品牌

即便引入品牌組合視野，傳統的品牌管理仍然不過是縱向品牌管理，亦即在明確品牌組合的角色和地位之后，為具體的某個品牌設計特定的品牌識別，指定特定的品牌管理團隊負責該品牌的體驗管理、網絡管理和杠桿管理，通過一系列精心籌劃的計劃和活動來創造、積累和利用品牌資產，最終成為品類或子類別的領導品牌/平臺品牌。

對品牌管理的理解僅僅停留于縱向管理的層次，甚至視縱向管理為品牌管理的全部，這樣的見解是低層的、片面的和有害的，因為縱向管理并不像期待的那么高，其中最高層面的綜合性戰略也不過是組合管理而已——確定角色、分配資源、監控執行和結構優化，并未真正觸及到關聯管理的層面——活動共享、技能轉移和競爭布局，而關聯才是多品牌集合體的本質特征和要害所在。遺憾的是，由于不清楚品牌橫向關聯的存在以及戰略效益，管理者常常會孤立地看待各品牌的運作和業績，導致短期、分散和局部的決策，無法實現在目標、和政策上的協調統一，從而進一步削弱品牌關聯管理的可能以致最終惡化品牌組合的結構績效。

品牌戰略管理則極其重視橫向品牌管理，亦即對品牌組合內部的橫向關聯進行積極的管理從而實現組合品牌之間在品牌計劃和活動上的協同效應，實際上在品牌組合內部長期存在著具有戰略重要性的相互關聯，如果能夠有效地識別并充分地利用這些戰略橫向關聯（用基于關聯的整體努力代替各自為政的努力），就能夠獲取更有價值的協同效應，不僅會使組合品牌因為整體的庇護效應而增加品牌優勢（獲得作為孤立品牌永不能達成的優勢地位），而且組合品牌的優勢性又能夠進一步推動整體的品牌組合走強，最終實現“2＋2＝5”（整體大于局部之和）的螺旋式上升之道。

區別于縱向品牌管理，橫向品牌管理最重要的工作是用系統的視野搜索、探察和描述品牌組合內部各業務品牌相互之間存在或潛藏的顯性關聯（在品牌建設活動中基于要素相似性而產生的關聯）、隱性關聯（在品牌管理方法上基于可借鑒性而產生的關聯）和競爭關聯（基于多點競爭的globrand.com需要而產生的關聯），對這些關聯的系統提升能夠實現在品牌資產要素上的資源共享、在品牌價值活動上的成本效率、在品牌專業操作上的技能轉移，從而完成縱向品牌管理永遠無法完成的任務。

橫向品牌管理最大的意義還是在于對集團品牌戰略的價值，由于品牌橫向關聯不會從業務單位自下而上的自發形成（業務單位既沒有意愿也沒有能力對關聯進行管理），只會通過集團總部自上而下的橫向品牌戰略自覺產生，這不僅為集團品牌管理功能增加了新的內容（除了創建公司品牌、管理品牌組合和管控業務品牌之外），更賦予了集團品牌戰略以領導地位（橫向品牌管理是最高級別的品牌管理），讓集團總部成為企業品牌建設整體品牌運作的中流砥柱（增加了集團總部對品牌戰略的參與和貢獻程度）。相反，如果橫向品牌戰略環節缺失，集團總部就無法采用系統的機制識別、評價、加強和擴展橫向關聯管理，也就無法通過協同效應對組合內的業務品牌產生庇護機制，集團總部的品牌管理行為也就不存在太大的意義。